爱华网我们在谈经销商的转型，在谈经销商的发展遇到的瓶颈，我们知道经销商遇到很多的困惑，面对很多市场及管理问题，确总是心有余而力不足。多年从事经销商管理，目前经销商要迫切要搬掉的是压在头上的三座大山，内部管理的大山，卖场合作的大山，厂商压力的大山。
内部管理的大山：
①排在头号是经销商的人才管理，人才流失率高，成为了经销商在发展过程中遇到的最大瓶颈，为什么经销商留不住人，在看经销商的人才体系，一个人在寻找一份工作的时候无非会从五个方面考虑，工作的环境，学习的平台，一份合理的薪水，个人的发展，实现个人价值。
★工作的环境：指的是公司的文化，经销商是否有自己的文化，有文化是停留在墙面上的文化，还是真正摄入人心和执行的文化，很多经销商是老板的文化，老板说什么就是什么，是好的文化，还是坏的文化，文化决定了公司的发展。
★学习的平台：人员引进后，经销商是否有自己的人才培训体系，还是让新人自生自灭，靠老员工的传帮带，如果一个员工进公司得不到足够的重视和关心的话，很难能够坚持的做下去，经销商必须要建立自己的培训体系，这样才能够统一思想。
★个人的发展：我在看到经销商的员工，6年业务还是6年业务，没有团队和人员的梯队建设，和谐了，但团队毫无战斗力，经销商人员看不到个人发展的希望，建立人才的梯队建设是打造经销商狼性团队的基础。
★一份合理的薪水：谈的是经销商的考核体系，有两种现象，一种经销商没有考核或者考核不明确，一个月大概就这么多钱，到月了干好干坏一个样，干与不干一个样，一种经销商有考核，考核成为了扣钱的工具，业务抱怨声声，完善的考核体系是经销商对于人员发展的重要基石。
★实现个人价值：人尽其才，善于发掘优秀人才的特质，把合适的人安排在合适的岗位上，做正确的事情，这个需要经销商有好的人才评估体系。
②经销商的物流管理，物流管理是目前经销商在成本控制上最薄弱的一个环境，一个经销商盈利的重要因素就是他的物流配送成本，常见的问题有。
★油费及车辆风险控制：烧不的是油，烧的是成本，我们不能考虑到每个人都能够为公司着想，开源节流，但我们会信任每个人，但油费需要严格监控，油卡专人监管是有必要的。毫不夸张的讲，我在做一家的咨询时发现，光油费和修车一年被多烧掉20万，如果这个20万把他作为福利，我想效果又是不一样。
★车辆调配：随着业务的发展，渠道的扩展，张老板告诉我，仓库老是抱怨车子不够用，货不能及时的配送完。增加车辆就是增加成本，我告诉张老板，在增加5部车，仓库一样会这样抱怨车子不够用，只要很好的做好车辆调配，做好计划，这样才能够充分的利用资源。这个需要从源头，订单管理和发货管理上着手。
★送货路线安排：我们在合理安排送货路线时，要考虑到客户的差异，KA需要排队，传统渠道入库单等时，退货，这样都大大降低了送货的效率。提高送货效率需要有很好的安排和线路规划。
③经销商的库存管理，库存周转率决定了经销商资金运转的核心因素，库存周期过长是经销商目前面临的巨大瓶颈。完善的库存风险控制是经销商确保仓库有效运作的基本保障，残损库处理，库存天数预警，新品，促销装的及时更新，定期盘点是解决仓库库存问题的核心。
④经销商的财务管理,两个案例，两个客户在财务管理上遇到的常见问题，一个超市，一夜之间关门携款款而逃，二十万；一个业务经理，三十万账款，携款而逃。这是真实的案例，看上去都是不应该发生的事，但也从侧面反映了，经销商在财务管理上的薄弱及应对风险的控制。建立长效的财务流程合理规避风险是经销商迫在眉睫的事情。
⑤经销商的业务管理，这个问题很大，我谈几个重要的方面，是经销商在业务管理上遇到的常见问题
★分销管理系统，分销是经销商每天都需要做的事情，只要做好了分销，才会有利润，只有做好了分销才能对渠道进行掌控，分销系统的打造不是一天两天的事情，这个是需要不断的业务推进，需要形成长久和长效的机制，要加强对业务对分销执行的意识，并且有好的监控和考核跟进体系。
★整合能力，经销商要大有作为，必须要有好的整合能力，这个整合最大的就是品牌的整合能力，做到资源的合理使用，抱拳出击，而不是点打，或者散打，给客户形成拖泥带水的感觉。系统和阶段的计划，能够与客户建立长久的生意发展计划。
★促销活动管理能力，经销商的促销活动大多都是自上而下的活动，不管好不好，为了做而做，并且经常出现档期开始，货还没有到仓库的现象，订单满足率啦，破价啦，赠品啦，陈列道具啦成了经销商业务每天烦恼的问题，规避这些问题需要经销商内部的-爱华网-充分沟通，并且与厂方的衔接。并且经销商要建立起促销活动管理流程，合理规避，让业务轻松工作。
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经销商内部管理问题，因不同类型而不不同，我相信未来经销商大有作为，只要经销商有好的规划，有卓越的远见。你将不在困惑。
