爱华网改革开放以来我们想通过开放政策引进外资以及先进技术，让我们的企业与外资企业在同一个舞台上跳舞。我们想用市场换技术，结果发现市场丢了技术呢也没换来！
郎咸平教授也曾经这样说：“一开始我们一直认为我们的企业缺乏品牌、资金、技术、人才，于是乎联想、TCL、明基三大购并案引起了我们的关注，我们不是一直认为，我们缺乏品牌、资金、技术、人才么？这三家企业都足够了吧？结果呢？TCL和明基想利用品牌、资金、技术、人才加上中国劳动力成本的优势走向世界市场，结果呢几年之后合资企业轰然垮台！”因此，你会发现我们的眼光总是局限的，大家总认为我们的企业做不大，是不是因为我们没有生产出来好的产品。那么请问，可口可乐是不是最好的饮料？麦当劳是否拥有世界最好的汉堡？沃尔玛是否真正拥有世界上最便宜的商品？都不是，他们拥有的世界一流的经营模式。你看新东方上市了，分众传媒上市了，百度上市了，新浪上市了，新东方的校舍和办公室可能还是租的，但他在美国上市了。在今天信息经济、网络经济、知识经济的21世纪，我们是否应该仔细的思考一下是什么让肯德基成为全世界跑的最快的“鸡”呢？ 是：一流的商业模式。
你知道我们改革开放的第一个行业是什么行业？是饮料行业。因为我们认为中国着中国小日子的国家不可能有人花3块钱买一瓶水，以往内1块钱自来水管可以流出来两吨。可是恰恰相反，这些外资企业在中国土地上，用中国的水，让中国人卖，卖给中国人喝，每一年带走成千上万的黄金白银，这就是他们的商业模式！我们看一看可口、麦当劳、雀巢、耐克、星巴克等等。
我们来看一个熟悉的品牌麦当劳，但很多人并不清楚他强大的原因。我想请问您知道他的盈利模式是什么？它是全世界最强大的餐饮连锁，在这个巨大的商业集团后面有着怎样的商业模式？
我们都知道麦当劳最大的竞争对手是百事集团，它旗下有肯德基、必胜客、3皇3家、墨西哥餐馆等几大品牌，麦当劳全球31000家店，而百事旗下的仅肯德基、必胜客、3皇3家三大品牌拥有65000家左右的店面，可是我们来看一下截至去年年底麦当劳的营业为298个亿美元，而百事旗下的三家店面营业加在一起是194个亿美元，大家知不知道原因在那里？他们的盈利模式不同，麦当劳的商业模式是让自己掌控技术和核心环节用高效率的营运模式占据价值链的主动权，再利用在自己在价值链中的这种核心位置来赚取超额利润。而肯德基等百事旗下品牌则选择的是切入资本市场，每一家都是独立上市的，从资本市场获取大量资本之后不断地收购和扩张，用资产和资本经营的方式迅速扩张。他们所购买的大都是一些大品牌和在某一领域具有资源优势的企业，这样一来快速的资本积累与扩张让他的旗下品牌拥有良性增长的市场空间。
因此我们总是认为麦当劳的主营业务收入是什么？是卖汉堡。其实我们错了！某种层面上说它的主营业务是房地产，它有一套系统用以识别在哪个地方开一家麦当劳会赚钱，然后他以低价盘回一个房地产，再把它装修成一家麦当劳，在加盟商看来他就不再是那个不值钱的地产而是一年能够赚多少钱的机器，然后收取高额的加盟费。以资本金的形式迅速扩张，这样一来商家所看到的是一个一年可以赚多少钱的机器。他在产品和管理方面的投入使得我们觉得花大额的资金投入这个企业准没有错。它用的是最好的牛肉、最好的面包，汉堡胚上面芝麻的分布程度都有规定，里面的气泡在4毫米口感最佳，常温的汉堡17°常温饮料7°，10分钟卖不掉就会丢掉。高品质的汉堡吸引了大量的消费者，然后主推套餐，看似价格更便宜，可是可乐和薯条之类的小食品才是他的高利润产品，一杯可乐6块，净利润4.5元。对于加盟它的商家来说，这正是他想要的。因为这些人就是有钱什么都不会，加盟麦当劳的原因是为了获得一套经营模式，它有两万多种软硬技术，和一套详细的操作流程，他的工作手册就有560页，它的培训和管理流程、管理模式也十分到位，使你的经营变得十分简单。麦当劳提出QSCV的理念，你会发现全世界的麦当劳装修、灯光都是一样的，冲水马桶都是一个品牌。他的560的页工作手册十分详细，炸牛肉饼要4分钟，鸡腿炸好以后放到过滤网上面4到7秒，因为不到4秒吃起来会比较油，超过7秒吃起来会比较干，详细到这个这个这个程度，加盟商心里窃喜。麦当劳就要是把软的和硬的打包在一起卖给你，然后它用天价的加盟费出让经营权，收800-1000万的加盟费。然后拿这笔钱继续扩张自己的店面，同时构建自己的物流网络。这就是麦当劳的盈利模式设计的高明之处是，他的资金周转率极高，是通过一套完整的商业设计大量吸纳市场的资金，然后通过地产以及商业价值的创造赚取几十倍的超额利润，卖汉堡这种赚钱根本满足不了他赚大钱的胃口。
它的财务数据显示出麦当劳营业额的1/3都占不到，麦当劳最大的利润来自于房地产、物流、信息化。表面看来加盟商经营这样一家店面是赚到了不少钱，可是事实上人家正是因为我们的加盟麦当劳才有了大量的资金去开店、去占领市场，也正是因为你们辛辛苦苦创造的品牌和你创造的市场属于你么？各位土地使用权是这场游戏的核心，核心权力是属于麦当劳的不是加盟商的。他有1/3的店面是直营2/3是加盟店。他这套模式是要让它自己比竞争对手更快的占领所有的优势地段，并且利用加盟商的潜心经营来使得地价不断升值。同时通过物流配送、半成品加工、原材料供应控制行业内的供应商资源，使自己的餐饮管理公司成为又一个赢利点，从另一个方面节约成本赚取利润。这是他商业模式当中的一个部分叫做盈利模式设计。|!---page split---|
看麦当劳的商业模式，它一部分土地是自己购买的，另一部份是以极低的价格承租下来而后签署长期的租赁合同，然后赚取加盟企业的现金。接下来通过我们所感受到的服务和餐饮文化创造出价值效应，也就是说他不是被动等待地产升值而是而是通过麦当劳商圈增加人流量，来拉抬地产价格，然后用他收取的高额加盟费在中国构建自己的物流网络自己是一分钱也没有投，这就是世界一流的企业的商业模式。如果让我们经营的话到最后我们一定会把经营权回收，然后做直营赚取高额利润，这就是我们不够精明的地方。麦当劳的策略却恰恰相反，它正在甩卖全球的直营店！因为他看准咖啡市场。麦当劳在做类似于星巴克的一种咖啡店，是一种体验店，在欧美市场麦咖啡平均价格比星巴克要低5美分左右，但是拥有同样的消费感受。这就是麦当劳寻找商机的思维模式叫做行业本质分析，星巴克的成功在于他所创造出的无形体验，一流的服务、优美的环境、wifi无上网，清晰的市场定位，让消费者体验什么是极品咖啡，优质的咖啡豆和研磨技术，加上他所创造出的无形体验迅速占领市场。而McCafe的模式将与星巴克一样，唯一不同的是麦当劳的目标仍然是房地产而不是咖啡店。这标志着新的一轮圈地运动的开始，它既然做房地产就需要融资，传统的融资渠道是“银行和证券市场”， 而麦当劳反向运作创造出出让经营权+经营模式，黄金搭档式的地产运营模式。再来看看我们的房地产企业的盈利模式，就4个字：简单粗暴！
当劳的盈利模式设计和行业本质分析，那么麦当劳的模式就这么简单么？不是！我们来看她的经营模式设计，麦当劳在收购原材料的时候还向下游的企业提供先进的养殖模式和种植模式，我们以土豆为例：过去每亩土豆年产6000斤，每斤5元，每亩盈利为3万元。那么麦当劳提供给他免费的种植技术，亩产提高到20000斤，麦当劳的要求是每斤降到2块，农场的收益是每亩4万元，每亩地增收是1万，但是麦当劳的成本则是从5元降到了2元。这就是麦当劳之所以会收购大量的农业行业专利技术的原因，经营模式当中把这种模式这叫资产经营。可能不懂经营的人搞不明白，一个卖汉堡的公司怎么跑去购买畜牧业、养殖业的技术？但是通过我的讲述你现在明白，这种投入和产出的收益的比例了吧？同时它也就通过这种模式给竞争对手设置了一个高高的门卡。
再看来麦当劳投资的是什么？相对于种植行业而言，他投资的是科学种田种好田的整体解决方案；相对于养植行业而言，它投资的是良种、防疫、销售、流通等等，一条基于产业价值链的保障体系，这叫做商业赋能器，是商业模式设计中比较核心的设计技术。而且每一家跟麦当劳合作的农场、养殖场都可以得到麦当劳信息化和电子化的支持，拥有一套拥有一套与麦当劳相匹配的供应链系统，因此麦当劳是基于物流、仓储、种植、养殖打造了一条共生的产业价值链，使得麦当劳成为价值链的核心企业，它牢牢掌握主动权！我讲的只是它供应链当中最最基础的东西，事实上他的成功之处是他的很多东西你无法复制，因为他不是做企业的而是在做行业。麦当劳投资的不是钱而是一套可以使他快速成长和盈利的商业模式。用当下最时髦的一句话说：哥投的不是钱，哥投的是模式。
今天我们很多企业由于给麦当劳走供应商掌握了很多行业内的讯息，有一为老板曾经跟我说，相老师我这里有一整套麦当的产品配方。他用什么品牌的腌料，每个汉堡里面多少克鸡肉加多少克料粉，搅拌多少下。他用的什么品牌的冰激凌粉，什么品牌的冰激凌机，我可已做出和它口味一摸一样的汉堡来。我说：“那又怎么样？”顾客会买么？产品本身的利润麦当劳已经算了又算了，他压的够低了，你照着做就是赔钱，因为你没有那么大的客流量，品质差了你又竞争不过它。我们缺什么？我们却品牌，这个品牌谁帮他做起来的？是我们中国的投资商，用自己的资金发展人家的品牌，用人家的模式在给自己赚钱，表面看来是挣到钱了，可是我们输的是市场。这些投资于麦当劳、肯德基的企业有真正的行业经验么？显然没有。我们自己掏钱让别人做我们的老板，我们帮别人管理，帮别人发展它的企业，最后呢？结果就是我们在给外资企业打工，让他们在资本市场不断侵蚀同胞企业。我们所做的就是店面管理，行业运营一点也没有学会。由此可见，一流的企业是做行业的，而我们还是在乐此不疲的做企业。虽然一字之差，却使得利润拥有几何倍数的差异。
那么我们回头来看一看国内的快餐企业比如德克士、百富考霸之类的公司也在做快餐，但是在北京这样A类城市你看不到他们的踪影，他们往往活跃于B类和C类市场，为什么？要知道别人不是炸个薯条、卖个汉堡那么简单，我们也都看的出来德克士、百富非常努力的开发新产品，然后放低价格、满大街发优惠价，其实这都不重要！很多人认为关键是还要学习麦＆肯的服务，因为他的服务好是众所周知，你本来只是去上厕所的人家还笑脸相送：先生慢走，欢迎下次光临！搞得你不好意思：恩，味道不错下次还来要知道肯德基每一年都回拿出来几十万美元免费的为中国的快餐企业做培训，为的是共同培养一个快餐市场，所以一流的服务也不是核心。
国内的快餐行业不能够突围的主要原因在于，商业模式的落后，并不是产品口味或者服务的落后。核心在于如果你没有办法满足消费者的无形的消费体验，加上这些大城市的消费者往往比较挑剔，因此他就不会光顾你的门店。随着时间的推移消费者会变得越来越挑剔，那么未来将会怎样？未来你所赖以生存的B类城市的消费者他的消费欲望、品味不断升高的时候，你可能转向C类城市，不是说这些城市赚不到钱，可是你会错失嫁给金融资本的机会，同时你的客户群体可能也会不断萎缩。但作为我的内心来讲我是希望我们本土的企业做得更好、发展空间更大，不要只作绿叶，我们也当一次红花。
一篇章我们很难把一个企业的盈利模式、经营模式、行业本质、企业价值系统构建全部讲清楚，因为那是一套完整的、复杂的商业模式设计和经营方式设计的思路。它是一套系统，好的商业模式绝对不会是一个点产生的效应，它是一个协同的系统组织，具有一定战略设计的高度。这套模式设计好了企业的运营就会相对简单、有效，反之则会使得企业的销售、管理、运营十分费力。通过我的描述相信各位对麦当劳的模式与我们国内的企业最大的不同已经有所了解，麦当劳不是向产品要利润，他是在向整个行业价值链要利润，通过物流、信息化、种植养殖等等领域的技术控制把自己推向价值链顶端。他是再用一个链条来和其他企业竞争，他已经在制高点了，同类企业就会很被动，因为我们缺少更大的战略自由度。就好像下棋一样，他是在某局，目的不是赢你一招两招，他是在控局，这样他在这个行业就好玩了。模式的建立是一个漫长的过程，但是当它的模式建立完成的时候，他的物流体系是集约化的，这样一来它的实物流就会随之加快，它通过控制物流的流量和流速，变换节奏变化打法，使得整市场按照的它的意愿来波动，因此他总是可以有良好的现金流做支撑。而你呢只能看他出什么样的找你随后来跟随，你一跟他马上就会变。
