爱华网一日，我的一个老总朋友对我说了一件有趣的事情。
话说他的公司有一位总监，分管销售，总监手底下有那么一位助理。
文员说来也是才气纵横，年轻有为。于这总监手下也做的是风生水起，公司人也交口称赞。
不知从何时开始，这助理却常常借着总监的名头自行行事，总监却发现这情况却也未开口。
直到一日，这总监在给助理安排工作的时候，助理却提出了不同意见继而与总监发生口角，双方颇为不快。
老板朋友知道此事，便叫总监与那助理同来。与二人沟通后，做出一个决定：让那助理暂摄总监一职，总监则安排外出督察市场。
究其缘由就那助理一句话：他做的这些事情，都是我去执行，他只不过签签字罢了，凭什么总监位置就是他的？若只是签签字，我也能做来！
凭什么是他？
这个问题在笔者脑中盘旋好久。在后来的工作中笔者与许多的年轻人聊到此间话题。大部分人都会有以下三种想法。
一、 年龄
年轻人认为自己与高管领导的差别在于年龄。
年龄直接映射出了资格。他们潜意识认为这是排资论辈的一种表现，显然埋没了许多有本事的年轻人。他们更渴望去掉年龄这一因素来考虑高级职位的任免。
二、 技能
部分年轻人认为自己与高管领导的差别在于技能。
技能在乎于多年的积累和纯熟的实践，尤其在一些技术岗位上，没有多年的技能，是
绝不可能做的领导的。这部分年轻人是很佩服领导的。
但是也有年轻人认为，高管是曾经凭借技能走上这一位置，现在看来，出任的职责并非当初的技术范围，比如：做程序起家却现任副总一职。所以自己单从职位角度来说比现任高管更加合适。
三、 关系
一些年轻人认为自己与高管领导的差别在于关系。
关系存在于职场的各个环节，他们认为，那些高管善于打通各路环节，从而去做一些业
绩。比如，家族企业的亲戚关系，一起创业的老搭档关系或者是精通权谋之术的“老油条”
年轻人认为高管更多应该是靠深谋远略的思想，靠自成一格的管理体系，靠运筹帷幄的战术策略，而不是一顿饭一个电话保住自己的一方水土，而碌碌无为。 |!---page split---|
我们且不急，来看看我们的小助理是如何做的。
事件一：
小助理上任第一天，反背双手，巡视各处。此时，文员给他一份文案，他看过之后便说：此事应有更加完备的格式，做事务必要很精细才可以。
于是文员拿去修改。按照他的格式来修改。此时文案无论是格式还是美观程度都非常不错，小助理非常满意。下午接到一个重要CASE于是加急让文员来制作，却是久久不能完成。小助理急的焦头烂额，催问原因却发现原因在于格式的修改耽搁了时间。小助理有苦难言，只得灰头土脸的要求一切从简，又回到了原来的格式。
这文员几天之内也不敢做东西了，因为做原有的不合符领导（小助理）的心意，做新的却不能保证效率。
职位差别之一：联动性洞悉力
小助理不明白任何的一个改革一定是某个现行系统面临负载过重或崩盘的状态，才可逐一改革。改革一定是预先试行分块实践，最终总结拼接从而成型。
年轻职员，总想着改革，总发现现行的制度或者系统存在许多弊病。却不知道随意改动，会破坏一个系统的联动性和完整性，看似是单个制度更加完整了，却不知道毁掉了更大的系统。
小助理的一个表格的改动不但影响到了文案完成的便捷性，同时员工的工作反应机制被破坏。让小文员陷入了工作就会错的“猪八戒照镜子里外不是人”的尴尬局面。
员工的工作联动性在于知道自己明晰的目标和领导的明确要求，并且这些东西不能对立。这样员工会按这个东西一直平稳运行。
高管们往往会洞悉这些联动性，他们也明白弊端在哪里，但是为了不破坏大局，会先去修改关键的。但是关键的东西年轻职员却又看不到或者接触不到，看到的只能是一些表面性的东西，就会认为他们的领导在倚老卖老的工作，看到问题不去解决，毫无建树！
那些年龄稍大的领导，都是从年少轻狂的年代打马而过，他们深深的明白，有些事情冲动不得。所以年轻的朋友看到了年龄却看到不，那年龄背后的眼睛，年龄给了那些人一双不悲不喜的眼睛，让他们看到任何问题的时候不会急于解决，而是思考一下这些问题粘连的皮肉，这就如那些医生动手术切肿瘤的时候会检查一下那肿瘤有没有粘连动脉和神经，否则酿成大错悔之晚矣！
解决方法：凡是多想一步，多看一眼，多想一点，学会看到一些别人看不见的东西，学会分析事件系统的完整性，学会沉淀一些眼光和胸怀。不要老想着折腾热闹事。
小助理认为这个事情只是一个简单的事情罢了，不能代表什么，自己是要做大事的。那些小节不用去管。
我们且端起茶碗看看下节小助理再搞出什么热闹事情，我在帮他分析一些在我们身上发生的荒唐事情。
