光明地产股票 光明——请关注你的单码产出!



关注光明已经不是一两天的事情了,作为中国乳业曾经的骄子,光明在业内无疑值得很多企业学习。因此自从接触冷链食品以来,光明一直是我关注的对象,今天在这里写这篇文章,希望能够被光明所重视并借鉴。也希望能给经营KA的企业,提供一些参考价值的资料。

11月份因为项目出差,我带领团队成员到山东济南,和客户一起针对济南牛奶销售进行了有针对性的KA终端走访,无意中发现原来光明已经发展到了100多个品项了,这个条码数量已经超过了蒙牛和伊利,而且很多条码的产出并不高,据店面促销人员(包括客户店面人员、光明店面人员和其他品牌店面人员)介绍,光明目前很多单品虽然有上柜,但是很多都被退回去了,就单店产出来说,光明目前我走访的那几家济南银座、沃尔玛、家乐福、大润发等系统,好的店面3万多元每月,而差的店面只不过1万多元,这个数据着实让我吃惊。光明单条码产出算下来不过300元,真有这么差吗?我有点不相信,于是我连续跑了几个卖场,得到的结果基本上一致。为了确定数据是否准确,我还特意询问了相关业务人员。结果和店面反馈的基本一致,目前光明由于奶酪品项比较多,因此平均单条码产出最低,而蒙牛、伊利店面单条码产出率1500多元,区域的佳宝和得益牛奶由于超市条码较少,则产出额要高于全国一线品牌,高达2000多元上。

为什么会有如此出乎寻常的差距呢?首先我们需要了解单条码产出概念,只有了解了单条码产出这个概念,我们才能更清晰地了解为什么区域品牌KA系统单条码产出会高于全国一线品牌。单条码平均产出值,是企业进入超市系统的所有条码每月销售额的平均值,如果平均值高于行业单条码产出额,则视为系统经营达到行业平均水平,如果低于行业平均水平,则需要考虑调整产品结构,去除那些产出不好的条码,以维持系统的赢利能力。大概公式为,在特定的时间内,单条码平均产出额=单店销售额/单店条码数量,具体应用时可以分品种进行测算,也可以按季度或者年来计算。区域品牌单条码产出平均额高于一线品牌,这并不是因为区域品牌ka 系统运作能力高于全国品牌,而是因为区域品牌在经营KA系统时,在产品选择上更加精准,而且很多走量型的产品,为区域品牌赢得了更多的销售额。

而全国品牌在经营超市时,经营的品项和产品往往比区域品牌多出几倍,很多战略性的新品更是不惜血本进行培养,就像光明一样上了很多产品,也占了很多排面,但是就是不产生实际销售,很多新产品在没有市场引导的情况下,一上就死掉了。而销售基本上还是靠常规的老产品来完成,这在某种意义拉低了单条码产出值。光明就是碰到这样的情况,企业根本不关注单条码产出情况,一味地向市场推出新产品,而缺乏有效的引导和沟通,导致光明目前很多新品上市缺乏号召力。

事实上,就像我观察的那样,光明虽然最早推出冷链饮料果诱100,但是却并没有进行品牌化市场推广。这使得味全每日C钻了一个很好的空子,市场发展势头已经在北京的很多超市超越了果诱100,成为了冷链饮料表现最好的品牌。经过味全的品牌化推广,每日C从以前和果诱100分开陈列,到现在紧贴陈列,并且在北京的一些超市上已经超过了果诱100。其实早在09年光明推出冷链系统的销售的果诱100,我就已经购买并尝试过了,产品品质真的不错,当时销售终端仅有一点点空间供其陈列,但是一年过去了之后冷链饮料的排面已经在终端扩大了一倍。这反映出了冷链无防腐剂饮料,正在逐渐获得市场的认同。但是作为这个品类的最先开拓者,光明虽然看好了方向,但是却没有占领这个未来,最后只好为他人做嫁衣裳,成为了味全每日C的陪衬品。

正是因为光明这种新品推广方式,使得光明虽然终端第一条码数量,但是却没有终端第一销售额。不仅新产品无法得到有效培养,而且连老产品也逐渐被别人超越。如果光明只懂得开发很多新产品,而不会经营这些新产品,那么再好的新产品的推出,也将成为市场的累赘,不可能成为驱动光明市场升级的利器。所以未来光明要想超越竞争对手,首先要超越自身的平颈,努力提高系统条码产出值,才能让光明前程似景。

只有努力做好单条码产出管理,光明在新品开发及推广上,才能找到自己的位置,而不是不断地在市场上迷失了自己,让自己找不到方向和未来。另外看准好的新产品,一定要全力以赴地去培养好,而不是在市场上等竞争对手已经贴身肉搏了,才想起来了对手的存在。

针对光明在济南单条码平均产出较低的现状,光明应该尽快改变超市条码结构和品项结构,针对目前培养型的产品要进行重点投资,针对那些严重耗费企业资源的条码一定要坚决剔除。另外,对于企业来说,除了要关注单条码产出情况,还要关注单条码费用率指标,即单条码经营费用与单条码经营收益比,如果单条码经营费用比率太高,公司单条码利润率太低,则需要企业控制单条-爱华网-码费用投资,或者改善条码费用投放方式。这样企业在经营KA系统时,才能保证既能够获得品牌效应,又能够获得较好的经营效应。当前康师傅及卡夫对家乐福的停止供货行为,一方面反映出食品企业利润下降,无法支撑高额的超市苛捐杂税;另一方面反映出食品企业管理提升,不能坐视利润被超市蚕食。所以才出毅然停止想超市供应某些不赚钱的品项,依次维持自己的企业经营收益。看起来,企业损失了很大的市场,但是比起每天为别人做嫁衣裳,不赚钱买吆喝来得轻松自在一些,企业的经营风险也较低。

所以在经营KA时,企业一定要定紧自己的条码,不要出现缺码、锁码、病码现象。所谓缺码,就是超市条码数量不全,虽然企业开通了条码,但是超市并没有让产品上柜,这就是缺码。缺码有可能是产品断货,也有可能是超市产品不上贵造成的;所谓锁码,就是超市将企业经营不好的条码锁掉淘汰掉,不再经营和销售;所谓病码,就是企业经营收益不好产出不高的条码,供货无法正常的那种条码和品项。这三种现象是典型的KA经营症结,企业需要重点盯防的,一旦出现这些现象,这就意味着KA系统经营出现了问题,需要企业及时做出调整和改进。针对缺码,需要企业市场人员定期进行检查,以保证超市全码经营;针对锁码现象,这就意味着产品在超市面临退市的风险,这需要企业业务人员及时与系统做好沟通,并适时做好促销及特价销售,保证产品不锁码。针对病码,需要企业进行系统策划和推广改进,以让条码能快速运转起来,使其能自动动销,而不是只促才销的病码。

做好超市条码管理及考核,是企业经营ka的重要功课,需要企业重视,不要盲目的开通条码,一旦条码开通而没有经营好,这就意味这企业每年要耗费不少条码费,而且还会影响整个ka经营业绩。

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