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创新，微软又来迟了Microsoft late to the innovation party, again博客主人／David Taylorhttp:wheresthesausage.typepad.com距离苹果公司发布iPad到现在将近一年了，微软终于推出了自己的平板电脑。在其他企业，比如三星（Samgsung）推出Android平台的平板电脑之后，微软才推出了相关的技术产品。问题在于技术更新速度飞快，而微软却赶不上变化的速度。这就好像参加一个聚会，直到所有的食物和饮料都被吃完了，微软才姗姗出现，而这时，大家都已经在聚会上找到了自己的玩伴……事实上，早在8年前，微软的CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Balmer）就展示了微软的平板电脑，可惜，微软当时并没有把它推向市场。微软在市场上虽然抢先一步，有了良好的开端，但是之后却没能在新兴的市场区域跟上来，这是个不好的习惯。例子很多，Zune播放器，克隆iPod；Bing搜索器，克隆Google……虽然微软在营销上为这些产品花了几百万美元，但它们最终只能占到很小的市场份额。总之，这些产品是弱势的“品牌追随者”（Follower Brand）。·微软在业务发展上的挣扎对于微软而言有一个好消息，那就是微软的核心业务—微软操作系统—表现仍比较出色。在操作系统上，微软的确是当之无愧的领导品牌，占有高于90%的市场份额。这个企业的金牌业务表现确实出色—尤其是在最近的一个季度里，盈利增长25%。正如该企业首席财务官彼得·克莱恩（Peter Klein）所说：“Windows 7操作系统对企业的发展仍有很大的推动作用。”
那么这就令人疑惑了，如果说微软操作系统很重要，而且微软的办公软件套装也对业务增长很有帮助，那么这就意味着微软其他较新的业务，比如微软Zune系列播放器和应用了微软系统的手机Windows Phone，这些产品在企业资源和预算上都处于挣扎状态。而与此相反，苹果公司每发布一款新产品，都能引起人们很大的关注，不断推动企业发展。·痴迷技术我感觉微软不是更注重人们的真正需求，而是更痴迷于技术，一心将精力放在研发花俏的产品或是所谓的小发明上。新的微软手机拥有一些科幻的改进面板，可以显示用户在一些社交网站上的状态（比如是否登录了Facebook、Twitter）。但这种功能能带来多大的好处？而微软搜索引擎Bing则更为花俏，不如谷歌的界面简洁，这样的搜索引擎用户友好性能有多高？·缺乏产品设计微软并不是一个产品设计型企业，而是一个技术型软件企业。微软推出的一些新产品看起来都显得比较笨重，例如Zune—即使微软找了一家设计公司合作，开发的产品外形也没有太大的改善。你可以对比Windows Phone和iPhone，在iPhone面前，前者多么老土。唯一的例外是微软的XBox游戏机，很酷的一款产品。我在想，这是否因为XBox是被公司当作一种独立的业务进行开发的，因此这个独立的开发部门有自己不同的工作方式和文化？微软若想要向前发展，或许可以试着将自己较新的业务（例如电话、MP3播放器和搜索引擎）和旧业务剥离开，让新业务独立组建研发部门，摆脱微软系统和办公室处理软件的“光环”。无论如何，微软平板电脑在2011年的表现是否能强于Zune播放器和微软手机，这将是一个很令人关注的问题。 (博客主人/David Taylor：品牌咨询机构Brandgym创办人）
世界上最小珠宝店的营销秘密
Marketing Secrets From The World’sSmallest Jewelry Store博客主人／Rohit Bhargavahttp://rohitbhargava.typepad.com/weblog如果你曾经在高峰期驾车经过费城，你可能会注意到了一个颇为奇特的广告牌。这个广告牌就是一个黑幕，上面什么都没有，既没有图像也没有其他颜色；在广告牌上你只能找到一行奇怪的字体，这是某个网站的链接地址：I Hate Steven Singer Dot Com。除了广告牌，你可能还会听到收音机里播放着和Mr.Singer相关的信息，列举了很多讨厌他的原因。回到家上网，如果你恰好好奇地访问了那个网址，你可能会非常惊讶，这完全是不相干的东西呀：这竟是一个珠宝企业网站。在网页右边有一个简单的问题：“她催着你要戒指了吗？”问题的下面，是史蒂文·辛格（Steven Singer）为你提供“指导”服务，继续占用你更多的时间。大多数珠宝店都把精力放在订婚戒指的销售上，而史蒂文·辛格珠宝店不同。它整个的页面上面全是手镯、耳环和项链，你不一定非要买戒指，你有许多选择。很显然，对于购物者而言，这样的购物体验并不一般。纵观该店的历史，你可以了解到，在1980年，有一个22岁名叫史蒂文·辛格的小伙子，开了世界上最小的一家珠宝店（约2.5米长×2.5米宽），地点就在费城珠宝行（Jewelry Row）—这里现在是美国最古老的珠宝区，也是美国第二大珠宝区。史蒂夫·辛格如何让出身寒微的小店变成了现在知名的珠宝品牌店？1. 固定、长期地开展一些活动。史蒂文·辛格珠宝店的营销工作之所以有效，部分原因是因为住在费城的人许多年来一直都能看到该珠宝店的身影。该珠宝店的营销活动已不只是企业活动的性质，而是社区活动的一部分。由于该企业的营销活动，人们一致认定了这家珠宝店的价值。2. 勾起人们的好奇心。当某个人第一次看到广告牌时，他们很好奇，为什么人们会这么讨厌史蒂文·辛格呢？这就勾起了人们的好奇心，让他们主动想了解更多的信息，之后就像我一样，链接了该企业的网站。在网站上，史蒂文·辛格珠宝店告诉人们关于它的故事，它是如何创立的，之后为浏览者提供了很多关于宝石的有用信息。如果你碰巧有朋友想在费城购买珠宝或钻石，那么这就是很好的一个故事。3. 拥有核心区域市场。这家珠宝店是费城的一个零售店。一般而言，小企业都想扩展自己核心业务的市场区域，以便寻求更大的发展机会。但史蒂文·辛格则将许多精力都放在当地市场上，之后其他区域市场的开拓便完全依靠口碑传播。4. 专注于竞争对手不曾关注的群体。大多数珠宝广告都是针对女性，珠宝商认为，购买珠宝女性才是决策者，或者认为女性才是首要购买者。而史蒂文·辛格开展的所有营销活动似乎更多关注的是男性。比如该珠宝网站的首页就抓住了男性的心理，而且网站的内容主要是针对男性读者而不是女性读者。该珠宝店传递的潜在信息似乎是：“我们了解你。”5. 个性化的企业宣传活动。该珠宝店的史蒂文·辛格是一个真实的人，这一点赋予了品牌强烈的个性色彩，很有助于该企业开展宣传活动。该珠宝店的成功也来自于创始人开展了许多让企业融入社区的活动，同时他还愿意以自己的名字做文章，通过广告的形式，引导人们共同对话。6. 创造一场具有影响性的活动。每一年，该珠宝店都会举行一场活动：世界上最大的泡泡浴（World’s Largest Bubble Bath）。虽然这种活动很明显是一种宣传噱头，但是却表明了该珠宝店的意图：为新老顾客创造一些难忘的体验，让他们每年都回珠宝店看一看。(博客主人/Rohit Bhargava：咨询机构Strategy & Marketing高级副总裁)企业慈善活动营销三例
Three Cases of Better Corporate Philanthropy博客主人／Jeri Eckhart-Queenanhttp://blogs.hbr.org在这多事之秋，人们把目光聚焦在企业的慈善活动上。但是企业的慈善活动营销却很难做好。如果要你策划一个能带来一定影响力的企业慈善项目，你会怎么做？捐款？捐款数额小了又不能真正发挥作用。大家都在讨论者慈善活动营销的成效，但同时却没能对成效进行“衡量”。可惜，对于许多企业而言，他们的慈善活动都只能带来微小的影响。难怪2008年麦肯锡的调查数据表明，只有20%的高层管理人员认为企业慈善活动有助于实现企业目标。企业每年投入到慈善事业中的金额高于140亿美元，因此，对慈善活动的成效进行衡量以及确保慈善活动真正能够带来社会效益十分重要。但是，只有少数的企业领导者能认识到这一点，其中就有高盛集团（Goldman）、耐克（Nike）和英特尔（Intel）。这几家企业像对待核心业务一样对待慈善活动：坚持战略性聚焦，采用规模化投资并衡量成效。以下三个例子对企业改进慈善项目将有所启示。战略性聚焦：2004年，耐克做出决定，充分利用慈善活动并将之作为企业活动的重点。之后耐克基金会（Nike Foundation）进行了“业务分析”，并决定针对企业的市场发展目标开展一场“给予”活动，以此表明耐克在消费者洞察和市场细分上的核心竞争力。耐克高级投资组合经理亚当·戴（Adam Day）说：“许多企业的全球发展部门忽视了扶助领域，扶助发展中国家贫困少女的行动背后隐藏着无限潜力，通过这种方式将减少全球贫困人数。我们发现，还有一些空白的慈善领域等待企业采取行动。”在如何解决贫困问题上，耐克基金会偏向于寻找一些创新的活动方式，之后进行大规模投资；但同时注意让这些慈善活动区别于企业的业务性质。戴说：“我们在开展这项活动时融入了耐克的创新基因，但是会有所区别。这项聚焦于帮助贫困少女的活动十分切合耐克品牌的根本信仰，即人拥有无限的潜能。事实表明，这种方式的投资有助于解决贫困问题。”5年之后，此项活动产生了很大的“女孩效应”（The Girl Effect），耐克基金会和其众多的合作伙伴—NoVo基金会、英国国际发展部（DFID）及联合国基金会都受到了积极的影响。并且，此项目有力地改善了贫困状况。规模化投资：2008年，高盛集团调整了自己的慈善活动战略，从传统的教育资助改为执行一项长期计划，主要帮助弱势女性，为她们提供相关的商业培训、创造工作机会等。为了开展这个项目，高盛集团运用自己市场调研的专长，研究商业经营需要的相关技能和商务网络，并承诺5年内在这个项目上投资1亿美元。最终，这个“10000个女性” （10000 Women）项目提供了一系列的商业教育、服务支持、资金支持，帮助20多个国家许许多多的弱势女性。高盛集团利用自己的专长，让这个活动迅速而有效地开展。高盛集团还组建了一个流水线服务网，投资创建了一个综合性的成效衡量系统，并开发了一个全球化的核心培训课程。总之，这些工作在开展早期就取得了令人鼓舞的成绩。这个项目让近70%的女性毕业生实现了收入增长，为50%的女性创造了就业机会。衡量成效：许多慈善活动的组织者都会对资金的落实情况进行追踪。但2010年“鼓励企业慈善活动委员会”（Committee on Encouraging Corporate Philanthropy）的一份研究报告指出，这种只看“产出”的衡量指标“不能表明某项慈善活动是否真正改善了社会状况”。而英特尔研究出一种方法，可以衡量自己的“英特尔教育项目”（Intel Teach）产生了多大的影响力—该慈善项目帮助培训60个国家和地区的800多万教师。英特尔的核心竞争力之一是根据模型快速推出成品，之后衡量成效，这一点对该企业开展该项慈善运动很有帮助。在衡量成效上，英特尔不仅仅根据参与者的人数评价活动成效-爱华网-，还关注活动开展之后，有多少教师进行课堂演示时会采用一些通信技术。“英特尔严格地用数值衡量成效。”英特尔基金会执行董事温迪·霍金斯（Wendy Hawkins）说，“衡量成效，才更有可能让企业领导人支持该项慈善活动，这和考虑是否开展某些核心业务走的流程一样。”历时近十年，英特尔在衡量该项活动的成效上做了不小的投入。英特尔发现，有75.4%的参与者在参加培训后，能够用计算机等科学技术辅助现有的教学（至少一次）。“大多数企业都希望开展战略性慈善活动之后能有所回报，能提升企业声誉。”霍金斯说，“如果成效衡量显示的是‘负面影响’，那么将无助于提升企业声誉。但我们愿意冒险，而我们的经验可以帮助我们减少失败率。”（博客主人/Jeri Eckhart-Queenan：非营利研究机构Bridgespan Group成员）
