爱华网《楼市》2011年1月号专稿
2011，万科实现销售额突破1000亿元，成为国内第一家过千亿的房地产企业。几无疑问的是，万达今年的销售额会超过650亿元，再加上其转为持有的经营性物业，业务收入已逼近万科。
“两万”之争给岁末平淡的楼市增添了谈资。因为对房地产企业（而不是项目）有颇多研究，专写本文。
首先强调两点：一、本文绝无批判“两万”之意，任何对比都为分析其差异，而且“两万”亦可互鉴；二、之所以对“两万”进行多角度比较，而不是“三万”，实则万通与“两万”已不在一个竞争层面上，尽管万通“学习万科好榜样”了很多年，却被落下的越来越远。
对“两万”进行比较分析具有行业典型意义。首先，万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。通过对比分析，能够折射出两个企业和两个细分市场的发展历程。第二，两家企业又分别是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他们表现出不同的企业风格。第三，巧合的是，两家企业的掌门人都姓王，而且都是军人出身，只不过领导风格和业余爱好有所不同，也在某种程度上折射出房地产企业家这一特殊群体的从业状态。
对房地产企业之间的比较有其特殊性。根据比较学原理，在比较维度的设定上，设定了发展历程和发展前景两个维度。其中，通过对比发展历程、股权变革、战略及商业模式演进、业绩增长情况、企业公民责任等，对两家企业从成立之初到现在做了系统横向对比；发展前景的对比，主要是基于两家企业现在的业绩指标、发展目标、商业模式、治理及管理状况等，对增长性进行对比。
一、“两万”的昨天、今天
１、创业阶段：时间相当，路线不同
按照万科的公开说法，万科成立于1984年5月。但严格意义上来说，万科应是成立于1988年11月，因为此前，万科既不叫万科，也不是做房地产的：1984年5月成立时，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务多而杂，主要是贩卖日本电器，如摄像机、录像机、投影仪等，甚至还有服装、手表、饮料、印刷、手饰、饲料等业务。1986年，因经营业务与公司名称不相符，公司更名为“深圳现代企业公司”。直到1988年11月，进行了股份化改造后，才正式更名为“深圳万科企业股份公司”。随后，万科开始进入房地产领域。
巧合的是，大连万达也成立于1988年。1988年10月，当万科开始房地产开发业务时，万达创始人王健林从大连市西岗区政府办公室主任的位置上，请缨“主政”大连西岗区住宅开发公司，很快便将第一个住宅开发项目对准了旧城改造。
特别指出的是，在成立之初，“两万”都是国有企业，都是从住宅开发起步。不同的是，万科的第一个产品是深圳威登别墅，万达的第一个产品是城区普通住宅。现今，万科的项目主要分布于城乡结合部和郊区，而万达的项目主要在市区，这不能不说与创业阶段的第一个项目所在城市位置有关。只不过，万科由别墅开发逐渐转向主流住宅开发，万达由普通住宅开发逐渐转向城市公寓和商业地产。
两家企业都是起步于1988年，实与当时的社会经济环境有关。彼时，乡镇企业异军突起，自由化思潮泛起。经济政策方面，在价格改革和双轨制浅尝辄止后，面对1986年后经济下滑的局面，国有企业开始实行承包制，但整个民营企业还处于起步、徘徊发展阶段，先后两轮区域经济冲突表现为重复建设、能源原材料争夺与市场封锁等。在那样的时代背景下，特别是在国有房地产企业“一统江山”的历史背景下，两家企业开始房地产开发实则有着极大的勇气，两家企业的横空出世可谓开辟了中国房地产发展的一个新时代。
２、战略及商业模式演进历程
应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中，从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。
虽然万科于1992年在王石寻求“万科是谁”的自我定位中，确定了房地产开发作为主业，开始了房地产一元化的道路，但当时万科的业务结构是商业+住宅，商业为主的模式。1995年前后，万科逐渐倾向于住宅开发。最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。此时，距离万科成立已经过起了整整13年。或者说，万科成为专业化开发商至今实有9年。
在整个1990年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。但相对而言，比万科的步伐要快一些。1992年，改制为万达集团股份有限公司，从此脱离了区属企业性质，迈向了现代企业之路。1994年，万达开始涉足足球，并获得了大连市政府的大力支持，万达也因此跻身于当地名企之列。到2000年毅然退出足坛之前，万达房地产在全国的知名度远远低于万达足球。1995年－1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂等其他产业。正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式，也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场——万达在全国的第一个商业地产项目——建成，昭示着万达商业地产时代的来临。从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
许多成功企业在回顾、撰写自己的“大事记”时，总是习惯于把当初偶然的战术决定提升到高瞻远瞩的战略决策。例如万科，因为坚持走市场化道路，在协议出让的年代里，其只能以开发郊区住宅为主，随后才有了四个系列产品。万达也是如此：开始涉足商业地产时，万达并没有定位于专业的商业地产战略，只是后来受到国家经济政策和住宅市场波动的影响，以及商业地产的成功，才最终促使万达确立专业商业地产的战略。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已广为知晓了，在此不再赘述。需要重点说明的是，2004年同样是两家企业的一个重要里程碑。
这一年，万科迎来了他们号称的“20周年”，并提出了“再用十年，使销售额达到1000亿”的发展目标（今年已提前四年实现）。在区域和产品结构上，这一年，万科已经初步形成了“3+X”的区域发展模式，还形成了城市花园等初具产品线特征的特色产品（产品系列）。特别是在建筑文化的探寻上，万科通过“自然人文系列”产品开始确立自己的建筑观，开始主动创造住宅的产品形式。
同样是2004年，正当业界对住宅市场过热出现担忧之际，万达趁势低成本在全国各地拿下12个商业地产项目，此举成为万达此后开发商业地产的源动力。2008年住宅市场调控的时候，万达逆势于全国大规模低价拿地，并以此开始公司专业的商业地产开发阶段。万达的这种“逆市拿地，旺市卖房”的反周期能力比万科略强，甚至可与中海相比。
经过10年的专业化发展，目前“两万”都已经形成了各自鲜明的核心竞争力。
万科的核心竞争力主要体现在三个方面：（１）专业化开发能力：业务高度聚焦于主流住宅产品的开发，通过深入研究客户需求，不断细分市场。同时，持续进行产品技术投入，在住宅产业化技术方面具有明显优势。（２）整体营销能力：以策略为先导，项目产品为核心，整合推广为辅助手段进行整体营销，不断巩固企业品牌，铸造企业形象，企业领导人也具有很强的公众营销能力。（３）治理能力：倡导职业经理人理念和透明的企业文化，搭建市场经济条件下健全的公司治理体制，企业具有较强的危机意识和风险管控能力。
万达的核心竞争力主要体现在三个方面：（１）订单式商业地产快速复制能力：联合行业龙头企业，签订联合发展协议，根据租方要求进行定制化开发。（２）“现金流滚资产”运作能力：通过住宅和部分商业的销售，“冲抵”项目投资支出，同时留存下优质商业物业，使得企业资产规模不断增大，融资能力不断增强。（２）跨低于商业物业管理能力：在各个城市，将商业管理和物业管理融为一体，通过自我摸索，打造出独立的商业管理有限公司，发展成为国内目前最具实力的跨区域管理商业物业的企业。
万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式，万科的住宅专业化、工业化模式通过 “短平快”的开发策略，使得万科始终保持着良好的业绩增长，连续七年稳居行业第一的位置；而万达则通过订单式、标准化的“现金流滚资产”模式，获得了长期但更高的投资回报，在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。值得警醒的是，万科这种“买地－卖房－再买地－再卖房”的开发模式实属越做越累的一种模式：为了业绩增长，今年完成四十个项目，就要再拿五十个项目；明年完成五十个项目，就要再拿六十个项目……与之形成鲜明对比的是，万达的开发模式却是越做越轻松：现金流滚资产，资产越来越大，现金流越来越有保障。但随着万科向商业地产进军和万达提高住宅比例，多元化业态越来越明显，互补性很强的两者似乎渐行渐近。相同的是，两者都坚持标准化和以客户为导向的开发理念。
３、股权变革
体制之于一个国家和一个企业都是最基本的，始终是发展源动力。
1988年12月，万科进行了历史性的股份化改造，随后公开向社会发行股票，由此开启了企业股份制之路，为上市奠定了基础，企业资产及经营规模也因此迅速扩大。1991年1月，万科A股在深交所挂牌交易；1993年5月，万科B股在深交所上市。万科A和万科B的上市，使万科的房地产核心业务进一步突显，并逐渐走向了专业化之路。随着2000年底华润集团及其关联公司成为第一大股东和2001年转让万佳百货股份后，万科从此成为专一的住宅开发商。
万科能有今天的行业地位；今天，大家提及万科，首先想到的是其公开、透明的法人体制，不能不说与其较早地进行股份制改革有关。至于9年前转让万佳百货给华润公司，今天的万科是不是有些后悔，只有万科及王石心里最清楚，只不过没有坦诚地告知大家而已，因为随着万科向商业地产进军，一个残酷的现实问题出现了：如果企业没有自己的自营商业体系，商业地产很难成功！
与万科相比，万达的股份制改革就略显滞后和被动了。
万达1992年改制为股份有限公司，但其后10多年，万达的体制却没有称得上变革的重大举动。2003年、2004年，在第一轮房地产宏观调控后，为了应对资金紧张的局面，万达开始与麦格理合作REITs探索。2005年，麦格理通过银团贷款，完成了REITs前的股权交易，转让了第一代项目24%的股权。但2006年发行REITs未获成功，转而通过注册于开曼群岛的王朝资产控-爱华网-股公司发行了CMBS。从股东变更情况来看，万达历经多年把大连煤气、电业、自来水等股东“清除”后，现在万达的股东组成已非常清晰、简单：合兴投资有限公司占98%，王健林个人占2%。毫无疑问，王健林肯定是合兴投资的实际控制人。这种股东组合显然是制约万达上市的主要因素之一。
随着开始布局更多的三线城市，万达一方面加大了推盘力度，一方面积极谋求上市，以缓解资金紧张的局面。但常识告诉我们，凭借万达面前的资产状况，本可以早就上市的。之所以没有成功上市，有一个摆在万达及王健林面前的现实问题：如果不从根本上进行变革，能否顺利上市仍是未知数；即便是上市成功，如果不进一步完善法人治理结构，也不能成为一个伟大的企业，更谈不上与万科相比。这个心结的坎儿，万达及王健林一定要打开，而且一定要迈过去。|!---page split---|
４、产品线和产品结构
应该说，两家企业的产品都具有领先的核心竞争力，但万达的产品结构更加合理、丰富些。
历经七、八年的发展，目前万科的住宅产品体系已经比较清晰，形成了四个标准化的产品先（产品系列），分别是金色家园系列、城市花园系列、四季花城系列和自然人文系列。这四个产品系列基本涵盖了城区、城郊结合部、郊区等城市不同中观区位，也涵盖了高、中、低端产品。但事实上，近年来，万科的产品体系已超过了业界所熟知的四个产品系列。在“延长产品线、锁定终身客户”的总体战略下，万科目前的产品已具备更多的类别，涵盖了一个人从学校毕业到工作到年老度假休闲的各个阶段所需要的住宅形态。例如，蓝山系列已初具第二代城市公寓的雏形。另外，万科也将涉足保障房项目。即便如此，与同等量级的绿城相比，万科的产品线还不是太丰富。目前绿城已基本做到了10个产品线的全产业链、全业态覆盖。特别是高端公寓、保障房建设方面，绿城更是远远地走在了万科的前面。而且更不能忽视的事实是，万科的所有产品都是聚焦于住宅，涉足商业地产才是今年的事儿，而万达已整整走过了十年历程。
自2001年建成第一个商业广场后，万达商业广场先后经历了“三代”进化。第一代产品是“傍大款”、卖单店。但在经历了沈阳项目开业即停业的风波后，万达随后就转向了第二代产品。调整后的第二代产品基本确立了核心商业“只租不售”的思路，更加注重业态组合，强化了“订单模式”下的商业资源配置和后期的运营能力。在对商业地产进行了深入思考后，万达近年来又推出了第三代产品。第三代产品即“商业＋写字楼＋酒店＋住宅”的大型城市综合体产品组合，但只销售写字楼和住宅。第三代产品的推出是为了应对两个问题，一是为了缓解资金链压力，真正实现“现金流滚资产”，强化了可售部分的销售回款之于持有性资产的对冲能力；二是通过住宅聚集人气，对商业部分的经营形成持续、有力的支撑。目前看来，商业部分的业态组合虽然价值挖掘和提升还存在诸多不足，但“稳市”定位已足以支持前期商业的开业需求。
外界分析万达模式，甚至是万达旗下部分项目在进行宣传时，总是习惯性地把万达的第三代产品按照不同功能建筑的面积百分比进行功能划分，这其实是大错特错的。举一个简单的例子。如果按照40%设定商业面积，是否意味着20万㎡和60万㎡都是40%？显然不是！事实上这其中遵循的是“加法原则”，即首先是确定需要多少面积的商业，其次是需要至少多少面积的写字楼、住宅才能实现“现金流滚资产”，第三是可售的写字楼、住宅部分越多越好。例如襄樊万达广场项目，住宅部分的比例就高达70%以上。相信王健林也是这么“盘算”的，只不过外界和下面的人给曲解了。
除了商业地产项目外，万达的产品线中还有一个系列是住宅产品，而且做得也比较好，只不过关注度不如前者高罢了。另外，2010年开始，万达联合其他业内外企业先后启动了大连、长白山等旅游地产项目，也昭示着万达的产品体系愈加丰富。
其实，这还不能完全用传统思路来理解万达的这一举措。在兰德咨询看来，万达此招其实透露出了更大的战略雄心。常识告诉我们，如果只做“短平快”的住宅销售产品，虽然能保持业绩增长，但总是很难对冲市场波动的影响，除非有几十、上百个项目在不同等级城市里有着均衡的布局，除非企业有着准确的市场预判力。最为“致命”的是，只做二级市场上销售产品，其收入来源过于单一。根据兰德咨询的产业链盈利模型，在资源、能力有适度保障的情况下，一个房地产企业最好能尽可能地延展产业链，以实现收入多元化。成功案例表明，如果进行一二三级联动开发，房地产企业收入源可以达到五个：（１）基础设施工程前期投资所产生的利润（通常是20%－30%）；（２）土地熟化后，通过捆绑式协议出让方式获得土地，可以节省“招拍挂”方式多支出的“溢价”；（３）房产销售收入；（４）持有性资产的经营收入（在目前的“租售比”下，经营收入并不高），以及资产增值红利（很高。以上海五角场万达广场为例，当年建设成本不到20亿元，2007年时银行对其进行评估，不包含地下面积，项目估值达60亿元，预计显在已超过100亿元）；（５）通过提高完善的服务体系持久挖掘作为终端资源的客户的终生价值。无论是旅游地产项目，还是商业地产项目，万达都是在追求一二级和二三级联动开发的联动价值，以实现收入及利润多元化。而让万达底气十足的，第三代之后的万达广场，商业部分的平均持有面积在18万平方米左右。目前万达在全国在建项目为52个（包括万达广场和酒店），其中在建的万达广场为33个。如果这些资产全部上市，万达不仅可能成为全国第一，甚至能在亚洲称雄。
相对而言，万科过于单一的产品就意味着其收入来源也过于单一，显然在产业链战略思维上不如万达深远，甚至比不上自己的成品链思维成熟。
但两家企业有一点都做得非常成功，就是标准化的产品线。所谓产品线就是基于成功个案总结研发的、具有市场竞争力并适合自身能力的、可连锁开发的、相对固化的标准化系列产品，也称产品模式或产品系列等。实践证明，标准化产品线可以从根本上提供效率和效益，是实现产品连锁开发和企业可持续、跨越式发展的必由之路。这一点，值得其他企业学习和深思。
５、业绩增长情况
业绩收入其实是以上比较项目的必然结果。无论是房地产上市企业，还是普通的中小企业，脱离企业的发展历程、战略、商业模式、股权结构及法人治理、产品模式等，谈论企业业绩及排名，其实没有多大启示意义，至多有吸引眼球的新闻意义。
因为两家企业战略及商业模式、产品模式不同，“两万”对业绩追求的目的也不同。万科是股权较为分散的上市企业，再加上有长期激励方案，这就在很大程度上决定了万科要以追求显在的业绩表现为主要目的。其做法是：（１）做“短平快”项目，以实现业绩目标；（２）每年下半年进行大量推货，甚至不惜牺牲利润，以求做大销售额；（３）通过收购、联合等各种方式获得项目资源；（４）通过高超的结算技巧，使结算收入一般占到合同销售额的百分之七八十，这样既能保持住销售额行业第一的位置，又可以为第二年结转出几百亿的“预收入”——对行业、对股东都是最好的交代。因此，作为行业第一的万科在业绩表现上当属第一，但战略纵深方面做得并不好。万科业绩增长情况图：
相比而言，万达较为简单的股权结构使得王健林的战略布局更久远。最突出的表现是，万达主要做长期且有较高投资回报的商业地产项目（新近投资的旅游地产项目亦如此），因此不太追求显在的当年业绩，只要资金链不是太紧张，能够实现“现金流滚资产”即可。所以万达的业绩表现（如年度销售额）并不必万科光显，但比万科要实惠！
６、企业公民责任
作为令人瞩目的公众型房地产公司，对两家企业进行比较分析是不能缺失这一项的，而且建议媒体在今后刊登企业分析文章和进行行业排名时，要有这方面的意识，并形成惯例。
客观地说，两家企业在履行企业公民责任方面，特别是在公益事业方面，都做得还不够。以万科为例。2008年“捐助门”发生后，外界才知道万科也做了一些社会公益事业，只不过缺乏有意识、有计划的宣传而已，但不可回避的现实是：作为一个千亿企业，万科每年用于社会公益事业的预算是多少？恐怕少得可怜！这是否与所谓的标杆企业不符呢？
在这方面，万达也好不到哪儿去。早年，本人曾经分析过万达的社会捐助信息，发现万达所公开宣传的捐助额中就包括部分本应是作为配套工程建设的教育设施。就在本月，万达宣布在南京捐助了高达16亿元的历史建筑修建善款。16亿元，是一个什么概念？可能足以成为单笔第一、行业第一，甚至年度全社会第一，但这个效益并没有引起多少注意，是否媒体和我一样也对这项捐助的内容和目的表述怀疑呢？因此，与万科相比，在社会捐助方面，万达表现得更高调些，但也显得务虚些。
最近，王健林在谈及自己的财富时，表示要一部分做慈善，一部分股份授予100多名总经理以上的高管。“我这个人不求财，企业上市我把自己的股份拿出一部分来，送给200多名高管，并且将个人90%以上的财富捐给社会做慈善基金。”这是王健林在2010年会上面对数千名员工说的。但愿这一次是有实施方案支持的务实之举。
二、“两万”的今天、明天
如前所言，如果没有对“昨天”多个因素的对比，只是简单地比较“两万”显在的业绩，其实没有多大意义。毕竟，只有“昨天”，才有“今天”。
2011年，“两万”都取得了历史性的业绩突破。但只用简单的销售额进行比较，显然不能反应两家企业的业绩“全貌”。因此，在比较项目上，我们分别设定了规模性指标、盈利性指标、成长性指标、稳健性指标和运营效率指标，（另外还有社会责任指标，前面已有表述，不再赘述）以及各类指标所包含的重要子指标。例如规模性指标，分布对两家企业的销售收入、总资产、净资产、房屋施工面积、房屋竣工面积等进行了比较分析。对比过程比较复杂，限于篇幅，不再罗列过程，在此只说对比结果：万科的综合实力比万达更胜一筹！
2004年，在“成立”20周年之际，万科制定了到2014年销售额实现千亿的战略目标。显在看来，这一目标已提前四年实现了。其实万科不必局限于自己设定的战略阶段。首先，1988年开始万科才涉足房地产，2001年才正式确立了专一、专业化形象。其次，这种设定与国家、行业发展规划在时间上会产生错位。例如，明年是我国的“十二五”元年，却是万科“三十”的第七年。这显然不利于实现与产业规划同步发展，也有悖于行业标杆企业的定位。因此，万科应考虑以2010年为契机，制定新的五年、十年规划。如果继续抱残守缺地局限于自己设定的时段，反而会给自己留下长达四年的“战略空白期”，显然弊大于利。
鉴于万达还不是上市企业，从公开资讯和万达提供给投资商的资料信息了解到，如果按现在每年递增的速度，2012年有可能提前实现战略目标，销售额超过1200亿元，进入世界五百强。雄心万丈的王健林说，“现在万达的各项业务，无论商业地产、酒店建设、电影院线还是万千百货，都不能把国内行业第一当作目标。”但王健林在万达内部讲话中也宣布要适当放缓步伐，同时决定今后万达广场每年开店数稳定在15个至18个之间，酒店10个左右，不再扩大规模；从求快向求精发展。在这一点上，与万科的“由规模增长转向效益增长”有异曲同工之巧合。
无论发展战略是什么，今后的发展，特别是近、中期的发展，在很大程度上还是要取决于现在的成长性和稳健性指标情况。
当然，各项指标的权重不同，one on one的对比也并不能真实地反应出两家企业的发展前景。下面我们通过两个重要指标对两家企业的发展预期进行重点比较。（１）土地储备。从公开资讯了解到，万科目前的土地储备是3268万平方米（在上市公司排名中，仅低于保利的3369万平方米），平均楼面地价2300元/㎡，其中新增商业土地规划建筑面积面积300多万平方米，自2004年开始土地储备量始终保持2-3年的开发量（相对于一个项目开发周期）。万达的土地储备是多少，目前并没有准确的数字。根据零散的上市申报材料来看，估计在2000万平方米左右。但万达商业模式及其土地所在位置、容积率等指标，以及万达强大的议价能力，可能意味着其土地价值要高于万科的土地储备价值。（２）项目布局的均衡性。目前万科各个项目的地区分布情况（主营业务收入占比）是：珠三角区域30.87%，长三角区域45.23%，环渤海区域12.95%，中西部区域10.95%。截至2009年底，万达已经在全国21个省、自治区和直辖市的32个重点城市投资建设了37个万达广场。再加上2010年上半年新取得的11个项目，预计项目数量已超过50个。按照项目所在城市等级划分，一线城市约占10%，三线城市约占25%，其他项目都集中分布在以省会城市为代表的二线城市。但与万科四十多个城市、一百多个项目的全国化布局相比，其均衡性还略显差一些。
影响企业发展预期的另一个重要因素是法人治理和内部管理状况。其中法人治理方面，万科显然比万达更加规范、透明。凭借公司治理的表现，万科还多次获得“中国最受尊敬企业”称号。在内部管理方面，两家企业都存在很多问题。在内部机构设置上，万科始终没有建立起与战略相符的组织结构体系，内部职能部门的合并、分立比较频繁。这在一定程度上的与万科的战略不断调整有关。在流程制度方面，依然沿袭着ISO9000质量管理体系的基本结构及流程形式。随着万科进入商业地产领域，根据商业项目特点建立相应的、专用的流程，是万科亟待解决的另一个问题。在人力资源方面，正如万科总裁郁亮所说的：“人的问题是过去1000亿中所遇到的最大问题”。在信息化系统建设方面，据了解，目前万科正在使用七家不同供应商提供的软件系统，如何建立起统一的信息系统平台，显然也是早晚要解决的一大问题。万科内部管理问题多多，万达更是少不到哪儿去。除了也存在万科同类问题外，万达的战略显得清晰度不够，特别是在旅游地产方面，只有零散的目标，缺乏具体的规划。在人力资源方面，万达也没有建立起系统的长期激励体系，依然停留在薪酬、考核等基本层面上。对“两万”来说，如何在战略导向下，在三级管控体系下，针对不同产品线建立起差异化的管理体系，又满足标准化的要求，显然是亟待解决的。另外，在企业文化和道德准则建设方面、信息化建设方面、品牌与媒体关系管理方面等，万达也有待提升。
当然，对两家企业来说，最重要的问题还是未来十年的战略问题。特别是万科，如何尽快改变过于单一的产品结构，如何设定并实现合理的项目组合，如何将产业链延伸到一级土地市场和三级租赁市场，都是必须深入研究、尽快确定的。对万达来说，尽快实现上市是当务之急；如何实现企业可持续发展，使业绩增长曲线像万科一样漂亮，是面临的一个中长期问题。
综合来说，万科未来的发展预期更加乐观，确定性更强，而万达更具潜力，增长性更强。
【结束语】
我们不妨设想，如何让“两万”坐下来，在《楼市》和兰德咨询的共同主持下，召开一个“四方对话”将是如何。但相信这个活动几无可能，原因正是“二王”的性格和兴趣使然。同是军人出身的王石和王健林，骨子里都有着坚毅、顽强的性格，也有着唯我独尊的傲气和霸气。这种性格成就了各自，却舍弃了横向交流的兴趣。这也正是业界一线企业及地产大佬们最为缺乏的：别人学我这个“好榜样”，我乐意，但两个“好榜样”相互学习，却互不服气！估计细心人还会注意到，近年来，王石和王健林已不太乐意出席业界活动，更愿意接受财经媒体、CCTV的采访。
企业主要领导人之于企业的重要性无需多言。我们不妨再进一步设想，如果哪天万科没有了王石这个精神领袖，如果万达没有了王健林这个业务皇帝，会发生什么变化？
用这个问题来结束对“两万”今生后世的比较，显得既八卦又沉重，但却是最为重要的一个比较：就像国家实力对比一样，两个企业不仅仅要对比产品、业绩等硬实力，还要对比企业价值、文化传承以及话语权、话事权等“软实力”。
