爱华网关注光明已经不是一两天的事情了，作为中国乳业曾经的骄子，光明在业内无疑值得很多企业学习。因此自从接触冷链食品以来，光明一直是我关注的对象，今天在这里写这篇文章，希望能够被光明所重视并借鉴。也希望能给经营KA的企业，提供一些参考价值的资料。
11月份因为项目出差，我带领团队成员到山东济南，和客户一起针对济南牛奶销售进行了有针对性的KA终端走访，无意中发现原来光明已经发展到了100多个品项了，这个条码数量已经超过了蒙牛和伊利，而且很多条码的产出并不高，据店面促销人员（包括客户店面人员、光明店面人员和其他品牌店面人员）介绍，光明目前很多单品虽然有上柜，但是很多都被退回去了，就单店产出来说，光明目前我走访的那几家济南银座、沃尔玛、家乐福、大润发等系统，好的店面3万多元每月，而差的店面只不过1万多元，这个数据着实让我吃惊。光明单条码产出算下来不过300元，真有这么差吗？我有点不相信，于是我连续跑了几个卖场，得到的结果基本上一致。为了确定数据是否准确，我还特意询问了相关业务人员。结果和店面反馈的基本一致，目前光明由于奶酪品项比较多，因此平均单条码产出最低，而蒙牛、伊利店面单条码产出率1500多元，区域的佳宝和得益牛奶由于超市条码较少，则产出额要高于全国一线品牌，高达2000多元上。
为什么会有如此出乎寻常的差距呢？首先我们需要了解单条码产出概念，只有了解了单条码产出这个概念，我们才能更清晰地了解为什么区域品牌KA系统单条码产出会高于全国一线品牌。单条码平均产出值，是企业进入超市系统的所有条码每月销售额的平均值，如果平均值高于行业单条码产出额，则视为系统经营达到行业平均水平，如果低于行业平均水平，则需要考虑调整产品结构，去除那些产出不好的条码，以维持系统的赢利能力。大概公式为，在特定的时间内，单条码平均产出额=单店销售额/单店条码数量，具体应用时可以分品种进行测算，也可以按季度或者年来计算。区域品牌单条码产出平均额高于一线品牌，这并不是因为区域品牌ka 系统运作能力高于全国品牌，而是因为区域品牌在经营KA系统时，在产品选择上更加精准，而且很多走量型的产品，为区域品牌赢得了更多的销售额。
而全国品牌在经营超市时，经营的品项和产品往往比区域品牌多出几倍，很多战略性的新品更是不惜血本进行培养，就像光明一样上了很多产品，也占了很多排面，但是就是不产生实际销售，很多新产品在没有市场引导的情况下，一上就死掉了。而销售基本上还是靠常规的老产品来完成，这在某种意义拉低了单条码产出值。光明就是碰到这样的情况，企业根本不关注单条码产出情况，一味地向市场推出新产品，而缺乏有效的引导和沟通，导致光明目前很多新品上市缺乏号召力。 |!---page split---|
事实上，就像我观察的那样，光明虽然最早推出冷链饮料果诱100，但是却并没有进行品牌化市场推广。这使得味全每日C钻了一个很好的空子，市场发展势头已经在北京的很多超市超越了果诱100，成为了冷链饮料表现最好的品牌。经过味全的品牌化推广，每日C从以前和果诱100分开陈列，到现在紧贴陈列，并且在北京的一些超市上已经超过了果诱100。其实早在09年光明推出冷链系统的销售的果诱100，我就已经购买并尝试过了，产品品质真的不错，当时销售终端仅有一点点空间供其陈列，但是一年过去了之后冷链饮料的排面已经在终端扩大了一倍。这反映出了冷链无防腐剂饮料，正在逐渐获得市场的认同。但是作为这个品类的最先开拓者，光明虽然看好了方向，但是却没有占领这个未来，最后只好为他人做嫁衣裳，成为了味全每日C的陪衬品。
正是因为光明这种新品推广方式，使得光明虽然终端第一条码数量，但是却没有终端第一销售额。不仅新产品无法得到有效培养，而且连老产品也逐渐被别人超越。如果光明只懂得开发很多新产品，而不会经营这些新产品，那么再好的新产品的推出，也将成为市场的累赘，不可能成为驱动光明市场升级的利器。所以未来光明要想超越竞争对手，首先要超越自身的平颈，努力提高系统条码产出值，才能让光明前程似景。
只有努力做好单条码产出管理，光明在新品开发及推广上，才能找到自己的位置，而不是不断地在市场上迷失了自己，让自己找不到方向和未来。另外看准好的新产品，一定要全力以赴地去培养好，而不是在市场上等竞争对手已经贴身肉搏了，才想起来了对手的存在。
针对光明在济南单条码平均产出较低的现状，光明应该尽快改变超市条码结构和品项结构，针对目前培养型的产品要进行重点投资，针对那些严重耗费企业资源的条码一定要坚决剔除。另外，对于企业来说，除了要关注单条码产出情况，还要关注单条码费用率指标，即单条码经营费用与单条码经营收益比，如果单条码经营费用比率太高，公司单条码利润率太低，则需要企业控制单条码费用投资，或者改善条码费用投放方式。这样企业在经营KA系统时，才能保证既能够获得品牌效应，又能够获得较好的经营效应。当前康师傅及卡夫对家乐福的停止供货行为，一方面反映出食品企业利润下降，无法支撑高额的超市苛捐杂税；另一方面反映出食品企业管理提升，不能坐视利润被超市蚕食。所以才出毅然停止想超市供应某些不赚钱的品项，依次维持自己的企业经营收益。看起来，企业损失了很大的市场，但是比起每天为别人做嫁衣裳，不赚钱买吆喝来得轻松自在一些，企业的经营风险也较低。
所以在经营KA时，企业一定要定紧自己的条码，不要出现缺码、锁码、病码现象。所谓缺码，就是超市条码数量不全，虽然企业开通了条码，但是超市并没有让产品上柜，这就是缺码。缺码有可能是产品断货，也有可能是超市产品不上贵造成的；所谓锁码，就是超市将企业经营不好的条码锁掉淘汰掉，不再经营和销售；所谓病码，就是企业经营收益不好产出不高的条码，供货无法正常的那种条码和品项。这三种现象是典型的KA经营症结，企业需要重点盯防的，一旦出现这些现象，这就意味着KA系统经营出现了问题，需要企业及时做出调整和改进。针对缺码，需要企业市场人员定期进行检查，以保证超市全码经营；针对锁码现象，这就意味着产品在超市面临退市的风险，这需要企业业务人员及时与系统做好沟通，并适时做好促销及特价销售，保证产品不锁码。针对病码，需要企业进行系统策划和推广改进，以让条码能快速运转起来，使其能自动动销，而不是只促才销的病码。
做好超市条码管理及考核，是企业经营ka的重要功课，需要企业重视，不要盲目的开通条码，一旦条码开通而没有经营好，这就意味这企业每年要耗费不少条码费，而且还会影响整个ka经营业绩。
