爱华网前言：
如果企业老板不懂政治，他根本不能获得做企业的机会，或企业难以做大；
如果沉迷于政治，醉心于权术、控制、从政府获得资源，则会影响企业的发展和甚至带来灭顶之灾。
可以这么说，企业家不懂政治，如同3岁孩童操弄炸药包，简直是等死；而醉心于玩弄政治则是在找死。
不懂政治别做生意，先懂政治后做生意。一个成功的生意人，是对政治在经营环境中的作用给予充分重视，并善于变通、勇于把握的人。一个生意人想要成功，政治因素无疑能起到巨大的推动作用，以至于雄心勃勃的生意人在政治面前从来不掩饰他们的激情。遗憾的是，其中的一些人在野蛮生长的过程中，掉进了毁灭性的陷阱当中——官商勾结、钱权交易……所有这些被称为“企业原罪”的因素，往往使一个即将兴起的企业，在千夫所指中黯然退场。
通常人们一谈到政治，首先就产生本能的戒备心态，马上就会将政治和尔虞我诈、勾心斗角、拉帮结派、打击报复、告密、搞运动、穿小鞋等等一系列令人不寒而栗的事情联系起来，恨不能躲得远远的。其实，对公司政治大可不必如临洪水猛兽，而且也不可能避而远之，因为，有人的地方就有政治存在，除非像鲁滨逊一样和星期五孤独地活在小岛上(严格地讲，鲁滨逊和星期五之间也存在政治)。
究竟什么是公司政治？在公司经营过程中为达到特定的利益目的而处理公司内外组织(包括企业与社会、政府及各相关利益者)之间关系的系列活动的总和，即为公司政治。企业与政府、社会、企业、员工、消费者之间在经济活动中必然存在着互动与依赖关系，期间也必然存在着竞争与合作、矛盾与冲突等形形色色的政治。创业难守业更难，针对面临的外部政治环境采用什么政治策略及在企业内部构建什么样内部政治机制对企业相当重要，而且如何参与外部政治和塑造内部政治机制是相辅相成的。
公司政治是任何领导者和管理者都无法忽略的隐性力量，它总在不知不觉中改善着企业和个人的命运和前程。公司政治不是企业的痛处，而中企业的“成人仪式”——平稳、和谐的公司政治正是企业发展成熟的标志，而如何驾驭公司政治？如何在“只可意会不可言传”的微妙关系中保持平衡？如何把握敏感的政策尺度以规避政治风险，掌控“运用之妙，存乎一心”的最佳平衡点？著名企管专家胡一夫老师（预定公司政治智慧培训课程，请联系13938256450）从建立和谐公司政治观入手，从积极公司政治观的内涵去感悟商道中的政道——
一、摩托罗拉
摩托罗拉进入中国市场之初，曾推出过一项惊人的举动：在人民大会堂向中国政府官员赠送手机。当时的国务院总理李鹏代表中国政府出席了仪式。此举对即将在中国开拓市场的摩托罗拉公司来说可谓意义非凡。其重要影响之一，便是使摩托罗拉品牌在普通大众心中留下了难以磨灭的印象。然而，这不过是摩托罗拉所确立的中国发展战略的一个小插曲罢了。
自1987年进入中国市场以来，摩托罗拉便确立了以“双赢”为精髓的发展战略，并提出了“以中国为家、扎根中国”的核心理念，宣称要与国有企业结成牢不可破的战略伙伴关系。此后不久，中国老百姓所使用的寻呼机中，每10个当中就有8个是摩托罗拉的产品，而手机每3个中就有1个是摩托罗拉的产品。
胡一夫老师认为，谁最懂政治，谁最重视政治在经营环境中的作用，谁就能获得最大的市场份额，这一颠扑不破的真理用在摩托罗拉身上显得如此恰当。1998年，即使在遭遇东南亚金融危机、市场竞争激烈的不利环境下，摩托罗拉(中国)电子有限公司依然实现了237.2亿元的全年工业总产值，在中国500家最大外资企业中排名第二。所有这些成绩的取得，无不与其对政治的独到理解和准确把握有关。 |!---page split---| 二、大超人李嘉诚和小超人李泽楷
李嘉诚在香港这个充分自由竟争的市场里，通过个人奋斗从一无所有到香港首富，寄托了香港人的光荣和梦想。李嘉诚先生亦有大政治智慧，在大陆在香港做的生意自然是顺风顺水——1997年香港回归，港人人心思动，李嘉诚先生表态不离开香港，要加大在大陆和香港投资，坚决站在中国大陆的立场。
另外，大超人李嘉诚的生意多是实业如：长和系长江实业集团和和记黄埔集团则占据了香港大部分的地产业务。除长实.和黄外，李氏家族亦通过上述两间公司控制香港电灯公司，向港岛区和部分离岛居民供应电力，与负责九龙和新界区的中电分庭抗礼。
在纯粹市场经济氛围的美国，接受接受大学教育的小超人李泽楷，出道后使的都是纯正的资本手段，第一笔资本动作是1993年将经营才2年的卫星电视买给默多克赚取32．17亿港币。最近，32．17）；1999年12月28日，盈动股价再升22%，报19．5港元，市值超过1700亿港元，成为全港第七大上市公司。
2006年小超人李泽楷准备出售电盈的电讯业务与资产卖给外国公司，获利退场时，遭遇国企背景的电盈第二大股东中国网通公开地、高调地反对这项收购。小超人李泽楷这次纯粹资本之手遭遇非市场经济之手的强力狙击。这次在资本市场长袖善舞的小超人李泽楷，或许需要借助懂政治的大超人的智慧和影响力才能解资本之痛。
三、唐骏
虽然经过“学历门”事件，谈论唐骏已经不是很潮的话题，但说起公司政治的智慧，我依然认为唐骏是一个典型案例。他作为职业经理人，唐骏认为自己的使命是阶段性的，完成使命就离开更能体现价值。唐骏于1994～2004年服务于微软；2004～2008年效力于盛大网络任总裁；2008年4月以来，加盟新华都[21.79-0.59%]集团任总裁兼CEO，创造了职业经理人薪酬的天文数字—10亿元。
唐骏的每一次跳槽都让身价跳跃一次，而且都能很好地处理新老东家的关系。加盟盛大时，微软授予其“微软(中国)终身荣誉总裁”称号；而加盟新华都时，陈天桥指派员工参加唐骏的履新新闻发布会并致贺词，称其为“职业经理人的榜样”。唐骏是如何做到历任老板口中的“好好先生”的呢？
从不贬低旧东家，高调表扬新东家并描绘行业的美好前景，唐骏每到一处总是先做加法。在他的嘴里，碰到陈天桥、陈发树，都是一见钟情式的。“我和陈发树经常在一起，他对我的工作也是非常满意。”这话就像当年“我和陈天桥经常在一起，他对我的工作也是非常满意”的简单重复。但嘴上说是一见钟情，实际行动却保持着某种游离状态，表现为两点：
首先，唐骏与老板、下属保持商业伙伴而非朋友关系。在盛大4年，唐骏几乎从未和陈天桥私下约会相处。在陈天桥搞的家庭聚会上，有时能见到江南春、郭广昌等人的身影，但作为陈天桥下属的唐骏却从不露面。他推崇“圈子理论”、“圆心理论”，并在公司内一直与人保持距离感。
其次，始终以职业经理人自居，看淡权力，并再三告诫自己要“忠诚和敬业”。加盟盛大时，唐骏提出进盛大“第一学习盛大，第二了解盛大，第三融入盛大”，并称这是他的“新官三把火”。中国素有“一山不容二虎”的潜意识，如果有两位强人，要么一个离开，要么一个自我“阉割”，以降低自己抬高伙伴。在民营企业，创始人的强势往往更需要职业经理人对自己有准确的定位，对于这样的中国式公司政治智慧，唐骏可以说有着深刻的理解。
四、柳传志是政商，杨元庆是纯商
联想的发展历史，决定联想发展的关键时刻，柳传志凭借着他对政治的解读能力，将联想带出了险滩——1989年6月同为中科院下的企业四通的领军人物万润南，不得不离开大陆，而柳传志要求联想员工“不要上街，不要围观，不要传谣，严格遵守戒严令，保证不出问题”。柳传志正确解读了1989年的政治，这一次成为中关村两大企业的分水岭，此后联想发展起来，四通走进下行通道。
柳传志从1994年初开始提出分红权问题，准备企业改制，充分运用政治智慧获得中科院领导的支持，2001年获得35%的联想员工持股权，迈开了联想国有民营性质的股份制改造的第一步。联想这一步迈出来，解决了联想老一代创业者顺利教出手中权杖的大问题，也方便了联想新接班人的顺利上位，这是一个事关联想发展的大问题。而四通因为产权不清问题，给四通后来的发展带来致命的问题（四通产权问题，具体见李玉琢先生的《我与商业领袖的合作与冲突》）。
杨元庆先生，掌握联想权杖的年代是2001年，这时市场经济的理念和市场经济的法制环境已经渐渐成长起来，杨元庆面对是市场经济，去杨元庆更多的压力是商业战略和商业手段，而不是面对政治选题的压力，对柳传志先生来说，生意不仅是生意，生意还是政治；对杨元庆先生来说，政治是政治，生意归生意。
由于时间原因，今天就先讲这些，希望大家可以预定全部课程内容，参悟生意政治与公司政治的玄机。总之，对于欲引领公司走向卓越和基业常青的领导者来说，企业政治智慧，不得不察——商道随政道，法不同理同。
