爱华网“抓上游，我用1分力气就能得10分成绩，但是抓下游，我用12分力气能得5分成绩就很不错了。”可口可乐并购案被否后，汇源选择集体失语。外界一直猜测，这种集体失语是否是为了避免发生被人诟病的朱新礼的“卖猪论”式发言？朱新礼的回答是：“不是我不说，是我没时间说。”之所以没时间，是因为他将几乎全部的精力投入到汇源的全面调整上。虽然有分析师曾经讲过，从产业链的角度来说，能够产业链各个环节通吃，是最理想也是效率最高的状态。但是对于朱新礼来讲，全产业链投资却是不得已的选择。“抓上游，我用1分力气就能得10分成绩，但是抓下游，我用12分力气能得5分成绩就很不错了。”朱新礼最大的愿望就是将产业链下游的果汁加工生产销售、也是他感觉有些力不从心的部分卖给可口可乐，然后专心做上游，做一个专业的果蔬汁产业链的上游供应商——他自认为很顺手的环节。但这个愿望却在2009年3月并购案被否时瞬间幻灭。“卖也高兴，不卖也高兴。”朱新礼回忆遭逢突变时的状态。但即便“没有丝毫不高兴”，这种乐观心态也并没有减轻并购流产带给他以及整个汇源的压力。当时，为了达到并购要求，朱新礼已然砍掉了汇源几乎全部的营销体系，下游工厂的大部分人才也被调往已初现框架的60多亿的上游项目。(本文来自:博锐) |/darticle3/list.asp?id=159557 | 17万事俱备只欠东风，可口可乐并购被商务部骤然叫停。面对突如其来的变故，朱新礼不得不暂停已经投入他几乎全部心血的上游项目，重整营销体系。为此，朱付出的代价不只是重整山河，更是一次脱胎换骨的“手术”。并购风波后-“大家都憋着一股劲”两年里，所有的汇源人总感觉憋着一股劲：已做好万全准备之时，并购案突然流产，使得包括朱新礼在内的汇源上下都有些措手不及。最初决定要出售汇源上市部分时，相当一部分汇源员工十分不理解：“做得好好的，为什么突然要卖掉？”汇源的管理层花了相当长一段时间，通过与员工代表的直接对话，分析并购的原因和利弊，才慢慢扭转了员工们的观念。为了配合并购的合作要求，汇源果汁集团常务副总裁赵金林透露，可口可乐收购汇源的硬性条件之一是完全裁撤汇源的销售渠道。为此汇源大幅度精简销售系统，甚至采取减薪的方式让许多终端销售人员自动离职。当时汇源在全国共划分为21个销售大区，在并购前的准备阶段，时任21个销售大区的21名省级经理已基本全部离职，上市公司汇源果汁的销售代表由3926名减至2520名。
另一方面，朱面向全国大规模招聘240多名人才，涉及高级管理人员、财务等多种工作岗位。朱说，他要“储备人才”，还筹划着要办总经理培训班，培训100个总经理。同时，朱新礼还将未来将由可口可乐接手的下游团队一分为二，大部分抽调给上游项目，少部分留守。“也就是说，我们要办几十个工厂、几十个大项目”。这所谓的几十个工厂、几十个大项目，即加快在产业链上游的布局。彼时，在与可口可乐签订收购要约的一个月内，2008年9月，朱新礼从山东淄博到“中国佛桃之乡”肥城，从“中国梨乡”安徽砀山，再到河南开封，马不停蹄地巡访中国许多水果丰产地，并向当地政府提出诱人的投资计划，达成合作意向的项目达60亿。除此之外，在并购意向达成时，汇源投入几千万改造、调试了五六个工厂的设备，已经开始为可口可乐代加工产品。但几千万的设备投入，却一夜之间打了水漂。朱新礼得到并购被否的消息是在2009年3月18日下午。在此之前，一切都风平浪静。甚至前一天下午朱新礼还通过视频会议与美国方面讨论并购细节，一天后，并购案被否的通告就出现在商务部的网站上。“我们那一帮团队都哭了，他们很伤心。”朱新礼回忆当时的场景。汇源此前一切充分的准备和十二分的努力，在并购案戛然而止之后，不难想像，会让朱新礼怎样的措手不及。下游“开源”加油站里也有汇源果汁汇源股价从12元一路狂跌至4元。上千个拥有股票或期权的管理层，个人财富也迅速缩水。|!---page split---|在商务部通告挂出2个小时后，朱新礼迅速召开全国电话会议，除了安抚人心、稳定士气，当务之急则是要大家马上采取紧急措施调整战略。“光会议纪要我看这么厚（朱比划了一个近半米高的手势）。我们不断地调整，做了一系列工作。”彼时，汇源的营销体系已经支离破碎。朱新礼紧急叫停了已经投入他几乎全部心血的上游项目，将此前调往上游的人员又抽调回下游。但这也远远不能填补人员的空缺。“这两年不停地增加人才，2009年一年招聘了上万人，仅退伍军人就有5000多，（将这些人）充实到一线队伍去。”赵金林告诉《数字商业时代》记者。下游人员比两年前增加了一倍，为此汇源对一线人员的培训制度做出了相应调整。比如办公系统的自动化，每个月都要进行的实体培训以及将个别能力突出的员工送入知名学府去学习管理、营销、财务等。不同行业人员的加入，也为汇源在渠道的改革上拓展了思路。汇源成立特通事业部，专门开拓航空、铁路、事业单位、国家机关等空白市场。这种改变，目前也已初见成效。赵金林告诉我们：“国航、南航都用我们的产品。我们也在北京做了试点，和中石油、中石化这样的大企业联合，将产品放到它们的加油站里，且效果不错。”各行业人才的补充给汇源带来的最大变化是：涉及的销售区域面积更广；在销售系统内成立了自己的办事处和一部分直营公司，不再仅仅依赖经销商和批发商。“基本上县以上的都有汇源的办事处。办事处可以直接拜访到终端，有时候就像拉网式的拜访，比如一条街10个商店，销售人员一天或者两天必须去拜访一次，了解产品的销售情况，顾客的意见，消费者的意见，经销商的意见，断了货怎么及时补，等等。”在此番努力下，汇源的渠道能力，比起两年前，“对市场的掌控能力更强，起码能看到市场，了解市场的真实情况。”赵金林坦言。即使重抓下游是出于无奈的选择，但对于下游的改变，朱新礼思路很清晰：“抓好下游，调整好下游改革，使劲做，不是节流做。”重启上游有机农业“待字闺中”并购案被否虽然使朱新礼成为全球最大饮料公司可口可乐上游供应商的计划搁浅，但在加强下游渠道建设的同时，朱新礼未放弃他做一个专业的果蔬汁产业链上游供应商的梦想，而他真正的兴趣也在于此。于是，时隔半年，他不仅重新启动了当时为重整下游渠道而暂停的达60亿之巨的上游项目，并且按照他当初“做几十个大项目”的设想，在上游迅速扩张。目前，汇源已拥有500多万亩的优质果园，20多家水果加工企业，上市公司汇源果汁有4成原料都来自于北京汇源饮料食品有限公司、北京汇源果汁饮料有限公司等非上市公司。并且，朱新礼在上游的扩张还远未止步。继在福建永春、浙江云和、甘肃靖远、江苏响水等地投资13亿元进行产能扩充后不久，十月份，朱新礼的身影又出现在河北衡水汇源新工厂的庆典仪式上，该工厂投资额6亿元，每年可加工30万吨水果。截至2010年上半年，汇源果汁的总年产能达到377万吨，相较于两年前，新增产能超过100万吨。但同时，汇源果汁的销量却仅从19万千升增至19.54万千升，销量仅增加了相当于5000吨。目前汇源拥有的果汁生产能力已超百亿规模，销售额却不及产能的1/3。这不禁令人有些疑惑。为何产能已然过剩，汇源还在继续追加产能？朱新礼亲自解开了这个疑团：“蒙牛、伊利，最近还有来找我们（合作）的不少，都是充分利用我们的一些设备、产能和布局的优势。汇源的无菌冷罐装生产线，每小时每条线能产4万瓶，从做瓶盖、做瓶子到灌装，再到包装。另外，蒙牛和伊利也在采购我们的果浆，比如山楂浆等，（选择）我们（提供）的上游服务。”朱新礼透露，与蒙牛的合作源于2010年年中江苏的工厂开业，当时蒙牛的杨文俊也在场。他询问朱：‘你们有这么好的工厂、这么好的设备，能不能帮生产一些我们需要的产品？’朱当然同意，“我们在湖北有工厂，而他想建厂也来不及。再者我们的设备也有一些空置产能，这也是一个优势互补的合作。（这种合作）不光是跟蒙牛，还有其他的。”朱新礼坦言，当初可口可乐并购案最看重的是做他的全球供应商，合作一旦达成，那样的供应量会相当可观。但并购案流产后，汇源只能把目标转向国内对果浆、浓缩汁、新鲜水果，包括这个果粒的需求，并且目前正在大力向欧洲推广。事实上，朱新礼的目标远不止于此。“从2009年至今，一共是（启动了）17个项目。一部分属于已建工厂的二期，另一部分属于新建项目，这包括新开发的有机农业。”赵金林透露。一直以来，朱新礼都毫不避讳地对外谈及他的“大农业梦想”。在他的大农业梦想里，有机农业是最举足轻重的一部分。汇源内部相关负责人透露，在汇源内部的会议上，朱新礼多次强调：“有机农业3～5年后要做成第二个汇源，它的意义和作用将来不会亚于现在的果汁。”“这两年苦也就苦在这里。”赵金林坦言：“有机农业项目本身就非常难，再加上投资大，周期长，建设慢，产品的推广和市场培育也很有难度。说白了，研究出来了没人买、卖不出去，那等于是灾难。”朱新礼坚持，汇源未来还会是上下游一起抓的全产业链模式。并且，上游要继续往上扩大，可做的还有很多：水果加工、有机农业，还包括它的鲜果销售、储存、加工干果。他希望通过上游产业的扩张，提高农业的低附加值，这不仅为农民找到出路，对汇源来说也是未来新的增长点。
