爱华网在食品等快消品行业，当产品品类创新、渠道创新和强势品牌推广等单一战术都已经逐渐失效的时候， 打造战无不胜、攻无不克、无懈可击的营销模式，就成了快消品行业营销的下一个竞争焦点。
所谓模式，就是结构。营销模式之道，就是营销元素的重新分化与组合之道。
每一个快消品企业手里都有好几张牌，跟营销有关的，则主要是资金、营销战略、营销4P之产品/价格/渠道/促销、团队等等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业营销水平高低的重要标准。
有的人手中有很多好牌，结果却打出了一副臭牌，导致全盘崩溃；有的人手中大部分都是烂牌，只有一张好牌，却仍然能够打出一副绝佳的牌来。
打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。营销模式的精髓亦是在于营销各P的分化与组合。如何利用企业手中有限的产品、价格、渠道、促销、团队等营销资源，通过将这些要素分化与组合，创造出一种制胜市场、防止对手模仿的营销模式，就是企业营销的关键所在。
营销模式：让自己战无不胜、让对手无懈可击每个行业都有一条完整的价值链，很多公司意识到在一个非常长而复杂的产业价值链上，要想在整条价值链上建立战略优势，那是很难完成的任务。
只要在价值链其中任何流程段中的任何一个环节或者3到4个环节构建了竞争对手无法在短期内复制的竞争能力或优势，企业所构建的战略优势就是成功的。
企业打造战无不胜、攻无不克的营销模式，也是源于这样一个道理。一个企业，一旦在营销链中，发现了关键环节和关键业务，并在这个关键环节或者关键业务中，找到企业自身独有的核心优势，形成核心能力，企业就建立起了自己攻击对手并不被对手所模仿的竞争优势，而这个竞争优势，就是企业打开市场、打击对手，而又让对手无法复制的强有力的拳头。
我们以华润雪花啤酒为例。与青岛啤酒、燕京啤酒相比，成立于1994年的华润雪花啤酒，可谓是啤酒行业的后来者。但11年之后，华润雪花啤酒产销量就跃居全国之首。
雪花啤酒是依靠什么策略，在短短的11年时间，就超越了百年品牌青岛啤酒的呢？概括起来，主要有两个模式，即：蘑菇战略和“1+N”模式。
从2002年开始，雪花啤酒向“做全国品牌”的目标进军。当时，华润雪花还只是一个拥有30-40万吨产量的小啤酒品牌，面对青岛、燕京等全国性品牌以及割据各地的区域强势品牌，雪花显得十分弱小。
当时华润老总宁高宁和王群等人，根据啤酒行业态势和自身优劣势，觉得华润雪花最大的优势在于资本，因为华润雪花背后是拥有600亿资产的香港华润集团。于是，华润雪花制定了“左手资本，右手产业”战略，并在这一战略之下，制定了啤酒行业的扩张模式：蘑菇战略和1+N模式。
所谓“蘑菇战略”，就是考虑到啤酒行业主流酒销售半径主要在150-200公里，从外地运酒过来，很难占领市场份额。最佳策略是在一个地方建厂——“种蘑菇”，然后以这个蘑菇为中心向外扩张，取得周边方圆200公里内市场的绝对市场份额，就能取得成功。
所谓“1+N”，就是1个全国性品牌“雪花”，N个区域强势品牌或区域战术性品牌，这个N，都是华润雪花采取并购策略在各区域市场整合过来的。
在这样的模式下，华润雪花即展开了全国市场的扩张。这个模式最大的威力是什么呢？华润雪花的目标是创造区域最大的市场份额，其实现手段有建厂、并购、整合等。
要进入一个区域市场，华润雪花先去洽购当地强势品牌，如果能够直接收购当地强势品牌，雪华啤酒就能顺利进入当地市场；如果不能顺利并购当地强势品牌，华润雪花就采取“资本+产业”的组合拳，或者先并购当地的一个战术性品牌，或者直接利用雪花啤酒，与当地强势品牌展开消耗战。这些消耗战包括：前期搭赠礼品、中期小规模瓶盖中奖、后期大规模瓶盖中奖（如：再来一瓶）等围攻策略，强攻对手、消耗对手，直到对手利润降低到无法承受，被迫与雪花签定“城下之盟”。
也就是说，在蘑菇战略与1+N模式组合中，华润雪花先利用产业手段，打击对手，如果能够顺利利用市场竞争手段攻下市场，雪华就利用市场手段；如果利用市场手段攻不下，雪花就利用资本手段，与对手打消耗战，最后逼迫对手“受降”。总之，不管利用什么手段，最终的赢家肯定是雪花。
雪花的这一模式，在安徽、四川、福建等市场竞争中，都屡试不爽，都做到了战无不胜、攻无不克，而又让对手无懈可击。
营销模式：营销方法的标准化，让平凡的人做出不平凡在实际的企业营销中，中国企业往往不缺乏精彩的战略构想，却往往缺乏有效执行战略的模式。而要执行模式，又往往受制于员工队伍的执行力。
为了解决这个执行力，有些企业采用的是“英雄业务员”的模式，有的企业采用的“培训+学习”的员工执行力提升模式。其结果是什么呢？采用“英雄模式”的企业，英雄个人可以成功，也可以取得部分或者短暂的业绩提升，但是却解决不了企业继续扩大业绩、全面扩张业绩的问题；采用“培训+学习”模式的企业，进步往往很慢，书看了很多，课听了不少，但业绩始终起不来。
能力不能复制的个人英雄，是企业继续做大的阻碍。
一个企业，只有建立起可以标准化的、程序化的、可以复制的营销方法集，即建立起有效的营销模式，才能真正解决企业营销的执行力问题。
对于很多食品企业来讲，要取得大的突破，其关键不是拥有更多个人英雄，而是要建立自己的营销模式。营销模式是将企业有效的营销方法和经验程序化、标准化、普及化，再建立企业的培训与复制体系，就可以实现让平凡的业务员创造出不平凡的业绩来。
所以，企业建立营销模式的过程，就是将战略执行方法化、将有效方法总结化、将总结后的方法模式化的过程。
南京中脉公司，就建立起了自己一套标准化、可复制的营销模式，并依靠这种模式，帮助公司从2002到2004年，实现了销售额从1.5亿做到了18个亿。
南京中脉科技发展有限公司是以高科技健康产品为主导，集科研、生产、销售为一体的股份制企业，其主要产品包括：“中脉烟克”、“中脉远红”、“中脉蜂灵”、“中脉磁疗”等等。
中国保健品行业从前的营销模式都是依靠一波又一波的广告轰炸打开市场，三株、脑白金、昂立、珍奥等一大批保健品企业也因此被人们而熟知。这种营销模式在1998年、1999年达到顶峰。之后，保健品行业陷入低谷，这种依靠大量广告建立起来的品牌，容易出现拔苗助长、根基不稳，经不起一次舆论危机的冲击。|!---page split---|
保健品行业逐渐意识到大量广告拉动市场的做法已经越来越不适应市场形势的需要，保健品行业进入了服务营销的阶段：以精细化客户管理为标志，通过活动营销、数据库管理降低市场推广成本，提高产品推广的有效性。
中脉以前也是依靠广告拉动的，一年的广告费用会达到1个亿以上。在意识到单纯依靠广告拉动对企业自身经营的危害后，中脉科技果断的转变了市场思路，加强了客户关系管理，收到了较好的效果。
在利用客户关系管理之前，中脉科技采用的是传统的营销管理模式，难以从根本上解决自身的诸多顽疾——数据繁杂，手工管理导致查找困难；会员信息杂乱；统计分析速度缓慢；效率低而且无法保证结果的精确性。
针对这样的问题，中脉科技引进了CRM关系系统，并以五个步骤形成了自己独具特色的以CRM为基础的“以客户为中心的营销模式”：
第一步，开拓市场的“3个1模式”。在每一个新市场，中脉科技在前期，都利用一条电台广告——天上打广告，一个专卖店——地上铺渠道，一支队伍——中间做团队（促销、数据库收集）这样的“3个1”来奠定市场基础，并为数据库的建设铺好道路。
第二步，引入CRM客户关系管理软件系统。建立CRM系统，该系统提供了客户信息管理、销售管理、跟踪服务管理、调查管理、决策分析、内部交流、系统维护、会员积分管理等模块，该系统实施后，可以根据客户档案对中脉产品的消费者进行自动评级，抓住20%的最重要客户，然后对这些重点客户进行重点跟踪，实现销售额的大幅提升。
第三步，建立客户数据库。建立数据库分三步来完成，首先，进行数据库的自然延伸，即通过团队向客户推荐产品和广告带动客户的方式，收集顾客信息；其次，进行数据库的催化延伸，即让通过促销活动如送小件产品的优惠等方式，让老客户介绍新客户，同时也更多地吸引新客户；再次，展开会议营销。会议营销之前，先对客户进行“3+3+4”的客户分类，即每一场会议营销，客户所占比例为：30%的老客户、30%的重点发展客户和40%的潜在客户。
第四步，进行数据库营销。中脉的数据库营销采取双轨奖励模式，即积分奖励和实物奖励两种方式。这种双轨数据库营销模式，分为四个步骤来进行：
首先，对顾客进行销售积分统计。积分的方式是这样的，顾客自己购买，1元钱送1分，如果是介绍别人购买，2元送1分。当顾客积分达到3000分时，就会自动成为一星会员，中脉将为之发证书或卡。而且客户一旦成为一星会员，就可享受中脉终端全场产品的9折，并赠送200元的购物券，可在终端任意购买任何等值商品。
其次，积分升级。按照同样的积分方式，如果客户积分达到6000分，客户会自动成为二星会员，享受全场产品85折扣优惠，并赠送价值500元的购物券，可在终端任意购买同等值商品。
再次，积分升级到9000分，客户积分归零，再从头积分，但客户从此成为中脉钻石会员（三星），享受全场商品7折优惠；并赠送价值1000元购物券。
在客户积分达到9000分时，之所以要进行归零，是因为如果不归零，数据库太大，容易造成崩掉主机。
最后，当数据库客户数量达到5000个时，就意味着数据库达到节点，就可据此展开促销和会员制服务。比如展开联谊会促销、赠品管理、会员优惠社区管理、转介绍管理、专卖店管理、会员积分管理等实用的选项设置，帮助了员工真正意义上地通过一对一的个性化服务完成对客户的终极服务。
对会员的促销，在具体方式和对客户促销的先后次序上也很有讲究。第一次促销，主要针对三星会员促销，活动的折扣最低，其目的是通过活动，可以吸引更多一星二星会员努力成为三星会员；第二次促销，是专门针对二星会员促销，第三次促销，才是针对一星会员促销。
以上四个步骤是对一个市场而言的，中脉营销模式的第五步，就是将在一个样板市场的成功案例，复制到其他市场，一个一个地复制，最终形成全部市场都采用这种营销模式的局面。
营销模式：供应链打造的关键一环，企业参与未来竞争的基石在激烈竞争的成熟市场，市场的竞争不再是一个企业与另一个企业之间的单个企业的竞争，而是一个企业群体和另一个企业群体之间的竞争，或者说，是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。
在这样的竞争态势下，单个企业必须通过不同路径，加入某个群体企业之中，建成供应链，实现“强强联手，与强共舞”，以最快的速度、最低的成本、最高的品质满足消费者的需求，才是未来市场制胜之道。
在饮料行业，我们所熟知的娃哈哈的“联销体”模式，就是通过收取经销商的保证金建立信用契约，再通过娃哈哈强大的成功产品推出能力、持续而稳定的渠道收益提供能力和对渠道网络强aihuau.com大的管控与维护能力，娃哈哈仅凭其几千个销售人员，就建立起了在三天之内将任何一款产品推向全国数十万个鸡毛小店的强大的供应链。
这条供应链将娃哈哈企业总部、各省区分公司、特约一级批发商、特约二级批发商、二级批发商、三级批发商和零售终端，打造成了一条利益捆绑、链条利益共享、分工合作、责任共担、规范高效、稳定互信的利益链，实现了娃哈哈敢与可口可乐、百事可乐、统一等饮料巨头的正面竞争而能持续成功的局面，造就了其“不用上市的水中之王”的强大竞争力。
当然，综上所述，营销模式给企业带来的好处，不仅仅只有上文所说的打造战无不胜的营销利器、实现营销方法的标准化和供应链的强大力量这三个方面，营销模式的打造，对于企业来讲，还有诸如营销体系的完善等等其他好处。
总之，营销模式是食品企业制胜市场的关键，这，就是营销模式的力量！从这个意义上讲，未来的企业竞争，既是营销的竞争，更是营销模式的竞争！
