爱华网2011年元旦之际，以索尼、三星、松下、夏普等为代表的洋品牌就掀起了一轮降价潮。面对外资彩电的价格战，国产品牌相继纷纷跳水迎战，对已是微利的国内品牌厂商来说利润进一步压缩，彩电业的年关战提前到来。
近期，中国彩电行业上市公司2010年第三季度业绩报告：以彩电为主营业务的TCL多媒体（1070.HK）2010年前三季度亏损9.91亿港元，康佳（000016.SZ）2010年前三季度净利润同比下降42.63%，厦华（600870.SH）2010年前三季度净利润同比下跌35.22%。创维（0751.HK）2010/11财年上半年（2010年4月1日至9月30日）净利润同比下跌32.2%。一系列数据背后暴露的是国产彩电的困境：业绩亏损、净利润下滑、毛利率大跌。
早在2006年，洋品牌就曾以低价策略抢占中国彩电市场。时隔4年，当洋品牌再次以同样的方式抢占市场时，国产品牌还是如此的无力。仅元旦三天，连锁卖场的彩电销售中外资就占了7成以上，国产品牌虽然降价迎战但在同等价位的竞争平台上仍难挽回市场。元旦期间的市场败北只是外在表现而已，深层次的是国产品牌的市场竞争力、品牌力不足。国产品牌要想在以后与洋品牌的竞争扭转局势，能做的就是提高竞争力，创建长青品牌。本文将就此展开论述。
企业公民的战略导向
社会是企业的生存发展土壤，消费者创造品牌，一个长青品牌的背后必定有一个基业长青的企业。在公民时代，企业犹如公民一样，在享受社会权利的同时也得承担相应的义务。企业公民涵盖两个方面，一个是企业经营层面，做好企业；一个是企业的社会层面，履行社会责任。企业的本质是赢利机构，企业在履行社会责任的同时应以提高企业核心竞争力为前提。
企业只有做大做强了才能拥有更多的社会资源以及参与社会活动的话语权，因此，做好企业本身是第一位的。在做强做大之后就应该利用自己的影响力去提升社会，建立一个有社会责任感的企业形象，提升企业“软”竞争力。正如战略大师迈克尔•波特对战略型企业社会责任所阐述的一样，“寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，实现企业价值与社会价值的共同发展。”
目前，国内彩电厂商的企业公民战略导向很弱，有些企业经营都没做好，有些把履行社会责任只是当作一两次的公益活动而没有把它上升到战略层面，有些更是危机控制。TCL的公民角色应该是在技术创新领域上的全球领先，接下来所有的企业活动都应以此为核心，强化该形象。目前，TCL在核心技术创新上尚不能领先行业，在参与社会公共事业上也只是流于形式，仅仅是在社会公益、人文教育、绿色环保等投入了大量的人力、物力、财力，没有很好的实现社会公共活动与核心技术创新的融合。同时企业在参与社会公共事业时，要有所选择。一个企业的能力和资源有限，必须选取和自己的业务有交叉的社会问题来解决，TCL应该在与技术有关的社会公共活动中多多参与，实现社会价值与企业价值的共创。
树立企业公民意识，结合企业经营战略积极参与社会公共活动，只有这样才会被社会所接受、所传诵，并得到更大的社会资源，也只有被社会认可的企业才有机会建立被消费者认同的品牌！
价值链整合，为所有利益相关者创造价值
“以消费者为中心”，体现的不仅仅产品时代到消费时代的变革，更重要的是形成了一个围绕“客户价值最大化”的商业平台。产业链上游、中游、下游的优势企业因此而聚拢在一起，发挥其优势，实现最低成本、最高效率生产，以及从原材料采购、生产管理、渠道分销、到最终销售的价值最大化。
国内彩电厂商要做的应该是营造一个良性的价值链，做资源的整合互动。应该考虑，如何通过商业模式创新来扩展企业的业务边界以及行业的边界，并让价值链上的有关各方都受益，而非只局限于在旧的模式中考虑利润水平，尤其是通过压榨其他利益方利益以建立自己的竞争优势。
洋品牌之所以能以低价促销策略抢占市场得益于其上游资源整合优势。平板电视的屏成本占到整机总造价的80%，而一条最新的10代线项目总投资预计达360亿，国内诸多中小彩电厂商根本没有自配能力，只能向上游专业屏生产厂家购买。“国内品牌在整体工业能力和产品力上与外资品牌存在明显差距，而全球彩电市场的领先企业都有上端的支援能力和垂直整合能力，只有打造完整的液晶-爱华网-产业链才能赢得真正的市场优势。”TCL集团董事长李东生一语道破国产品牌在产业链整合能力的不足，同时也提出了“要和液晶上游产业做资源的整合互动”的解决之道。
在产业链整合上，长虹做到了产业链上技术环节的局部整合。早在1985年就实现了与松下的合作，并先后同东芝、三洋、飞利浦、陶氏化工、斯高柏等国外著名企业开展广泛的技术合作，建立联合实验室，开展硅谷式联合研究以实现技术创新，走出了一条“引进——消化——吸收——创新”的模式。|!---page split---|
在分销渠道建设上，也是困扰大部分厂商的难题。国内彩电销售主要集中在国美、苏宁等大型家电连锁卖场手中，国美、苏宁依靠其强大的渠道整合优势向家电厂商索要更低的价格、进场费、卖场管理费等，彩电厂商的利润空间进一步被挤压。此外，较长时间的回款周期给彩电厂商造成巨大资金链压力，国内彩电厂商应尽早解决“店大压主”的现象，加强渠道自建能力以及分销渠道多元化建设。海尔的自建终端经验值得借鉴，海尔U-home体验中心即起到渠道分销，更起到品牌示范作用。此外，继06年百思买进入中国市场之后，麦德龙旗下零售品牌万得城也于2010年11月落户上海，一个月后，日本家电连锁巨头主山电机也在沈阳开设了第一家门店，对于彩电厂商来说为其渠道多元化建设提供了一个有利的契机，也为彩电产业链的分销卖场创造了价值。
抓住行业本质，以技术创市场
洋品牌为什么一直占据市场的强势地位？关键在于其把握了行业的本质：掌握了核心技术。国产品牌要想彻底改变被动局面，唯一的出路就是技术创新，在技术研发上领跑业界。目前，我们也看到了国产彩电厂商在此做出的努力。
在高世代面板项目上，TCL抢跑三星、LG、友达。2010年12月29日，由TCL主导的华星光电8.5代线主体厂房正式封顶，预计今年8月就会进入试生产阶段，抢跑三星、LG、友达三大面板在内地建立的高世代面板项目。
在LED液晶电视领域，海信更是领先行业。最早涉及该领域，依靠自主技术创新成为LED国际标准的制定者，使中国彩电企业在国际平板显示技术领域首次拥有了自己的话语权。技术创新也成就了海信的市场领导者地位，并带来了丰厚的回报。自2009年11月至今，海信已持续占据了国内LED液晶电视市场近三成份额，扩大了在高端平板市场上的领先优势，出货量做到了全球前五位。“以技术创市场”的新路径为中国彩电业打开了一条新路，开创了业界全新的商业空间。
在3D智能电视领域，创维也尤为出色。继10年3月国内首家发布家用3D电视之后，于12月推出了新一代3D电视——创维酷开智能3D系列产品。该产品在世界范围内首创了两项重大跨时代技术：“智能3D引擎”和 “不闪的3D”，截止12 月8日，E92系列全国预售已经突破5000台，堪比苹果热卖，创造彩电行业史上的又一奇迹。
在技术创新的道路上没有止境。海信电器总经理刘洪新坦言，“未来在智能、3D等新品上，还将会越来越多地看到中国彩电企业领跑的身影，在未来全球平板产业竞争格局中，中国内地彩电企业在国际市场的竞争力将大大增强。”
以竞争为导向的品牌之路
虽然消费者创造品牌，但没有营销上的成功，品牌创建无从谈起。同时，品牌建立在消费者认知上，而消费者心智资源有限，当某些心智被竞争对手占据着的时候，你无法抢占，你能做的就是研究对手，在竞争者优势面的薄弱环节建立你的品牌。因此，传统以消费者为导向的营销、品牌之路无法取胜市场，只有顺应新的市场环境，以竞争为导向才能取胜市场、建立长青品牌。
创维在智能3D领域独领风骚，海信在LED液晶电视领域占据近三成市场份额， TCL多媒体、康佳、长虹等以互联网电视为主营目标，而索尼、三星、LG为代表的洋品牌则统统瞄准了LED液晶电视。在市场相对饱和的情况下，营销就是从对手那强市场份额，竞争对手市场份额的扩大就意味着你的市场份额的缩小，竞争对手最新产品的市场进入就意味着淘汰你的大众产品，直接导致你的市场份额萎缩。在营销上，国内彩电厂商一定要站在竞争的角度去思考，如果营销败局，品牌建设无从谈起。
营销胜利了并非就以为着长青品牌的建立，品牌的创建在消费者心中，而消费者心智的占据同样以竞争为导向。当TCL占据“创意”，创维占据“健康”，长虹占据“军工”背景，康佳占据“第一家电视厂商”身份时，你的该抢占什么，你的品牌定位又是什么？即使你的产品设计很新颖、很时尚，你也不能再次抢夺“创意”理念，因为“创意”已经被TCL抢占了。你可以做的就是在竞争对手品牌定位的基础之上，得出你的定位，并实现差异化以期快速进入消费者心智。
企业竞争力的提升、长青品牌的建设涉及到生产、研发、管理、营销、大环境等诸多方面，也不是一朝一夕的事。无论哪一个洋品牌都有近半个世纪的发展史，背后蕴藏的是市场份额的不断扩大、管理的完善、营销的不断改进、研发的持续投入以及品牌资产的累积。作为国产家电厂商，要创造性的学习洋品牌的发展经验，并积极与之竞争。只有与狼共舞才能让自己也变成狼，也许在不久的将来能看到国产品牌与洋品牌同台竞技的局面。
