爱华网一：中高端百货市场分析，零售细分品牌要进入百货业为主的中高端零售市场，首先需要分析，作为中国百货业的服饰零售市场具有怎样的特点。从1996年开始，中国大陆零售市场发生了翻天覆地的变化，在与国际市场、国际零售新模式、新业态的接轨中，国外各种不同零售模式纷纷进入中国。在此后的10年间，百货公司在零售市场的发展中，历经两次专业化。第一次是以品类划分的专业化。比如购物广场（超市）主要是针对日常生活必须品为主；国美、苏宁的家电，瑞典的宜家家居，还有专业做建材的百安居等，他们均成为零售业态的强势者，甚至成为“品类杀手”，行业渠道链的主导者，这都是中国零销市场“品类专业化”的结果。第一次专业化中，百货业主要是完成了定位于服饰类，包括服装、鞋、皮具、珠宝、化妆品等中高档市场的零售主流平台的转变。第二次专业化主要是针对百货行业内部的市场细分—消费档次的专业化细分。尽管多数百货公司都定位于服饰类中高端市场，但市场依然有消费档次的差异，比如：广州地区的友谊集团主要是奢侈定位，广百百货是大众时尚定位，摩登百货是折扣定位等。百货公司已经呈现了档次细分定位、微差异化经营的格局。1998—2001年，原国有百货公司的经营机制几乎进行全面转型，由购销制转变为品牌联营制。品牌联营制基本的核心是与品牌共同承担销售的风险，以销售提成作为最主要的收益。实际上，目前除了百货公司自身代理的个别品牌以外，大多数服饰类品牌，百货公司已退出营销的第一主体，其主要功能是构建服饰品牌为主的销售平台，在联营体制下百货公司没有实际的商品经营主权。百货行业作为中国服饰业的一个重要分支，为避免同质化经营，非常重要的一点就是精准定位。百货业是如何来实现自己在零售市场的一个精准定位？最主要的手段是通过品牌筛选。品牌筛选就决定了百货公司的品牌组合，而品牌组合决定百货企业的基本定位，基本定位决定了细分市场与消费层次，直接影响盈利水准。即百货公司是通过所选择的服饰品牌的定位，来实现自己在零售市场的定位。也就是说，百货业在零售市场的细分定位，决定了他要选择什么样的品牌进行合作。二：进军中高端百货市场，品牌精准定位http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=159941 |/darticle3/list.asp?id=159941 | 15任何一个服饰品牌，其在市场上的基本定位，直接决定是否能够进入中高端百货公司，不符合基本定位的品牌难以进入百货公司。比如一些品牌，通过中央电视台、纸面媒体做的广告比较多，品牌的知名度、广知度比较大，但这样的品牌不一定成为百货公司的青睐对象，特别是一二线城市中成熟的百货商场。为何？不是社会商业关系不到位，也不是品牌的名字不够响，而是定位不对，“有名不等于高档”。前几年已经进入百货商场的中国本土名牌，不也纷纷撤出？不理解细分市场的定位原则，就很难理解市场变化后的选择。再次强调品牌的知名度不代表品牌的市场定位，知名不能代替细分定位。也就是说如果一个品牌的知名度很高，市场定位是三四线市场，那它一样是很难进入以百货公司为主体的中高端市场。品牌的细分定位，几乎成了品牌唯一的身份证，正如此,“定位大于广告”。业内有一种观点：品牌战略中高、中、低市场三箭齐发，每一个细分市场对品牌战略所起的作用不同，低端市场做批发，保证数量；中档市场做专卖店，保证占有率与利润；高端市场主要是提升品牌的知名度。对于一个品牌，身兼高、中、低三个市场的营销策略，在实际零售市场是否可行呢？答案基本是否定的。首先百货公司这一中高市场，很难给这种品牌实现“通吃”的机会。百货公司作为中高端零售市场的一个代表，只会选择与自己身份定位相符的品牌，对于那些定位中低端的品牌，不符合百货公司的定位，基本不会合作，哪怕选择后有非常突出的业绩，也是百货公司中随时可以剔除的边缘品牌。服饰在中高端市场的兼容性相对较差，高兼中可以，高端品牌进入大众时尚百货公司，百货公司愿意以优越的条件引进，以提升百货公司的定位与档次。对于低档品牌，尤其是知名的低档品牌，很难与中端百货的市场进行兼容。从百货公司对于品牌定位的严格界定不难看出，服饰品牌的营销，与快速消费品和耐用消费品的营销是截然不同。比如绿箭口香糖作为一个快消品，它可以在百货公司卖，可以在超市卖，甚至街边的一个杂货店、报纸摊、雪糕店等进行销售。只要是能见到消费者的地方，它都可以销售，这并不影响其品牌本身，因为它是一个“大众”定位，上到总统，下到乞丐，每个人都可以消费。服饰类，不管服装还是鞋子，都有一个严格的细分市场，就是普遍认为定位年龄最为广泛的休闲服，经过多年的市场营销，也细分成商务场合休闲服，运动场合休闲服，就是定位于运动类的也有强调功能的，有强调时尚的，比如KAPPA。品牌要进入中高档百货公司，就要进行蜕变。什么是品牌呢？品牌在教科书上给出的定义太多了，以时尚消费品为例，重新通俗化和行业化栓解品牌很有必要，品牌由“品”和“牌”组成，何为“品”？“品”字是三个口字，第一个口字包含的是“型”，“原材料与工艺造型”，第二个口字是时尚，“时”就是时髦与潮流，“尚”是精致与高贵，第三个口字就是“管理与服务”，管理是指效率，“效”就是精确，“率”就是快速，服务是一种综合体验，从六个要素可以品读今日品牌的“品”字，实际上是专业化高水平的内涵代表。何为“牌”？“牌”是这个商品在消费者心目中的地位。有地位就是有牌，没有地位就是没牌，即使有些商品有知名度，但是对于一个有消费能力的中产阶级，他/她并不会去选择购买这个品牌，这样的商品，充其量在细分市场的消费者心里，不是品牌，仅仅是一个听过的名字而已。品牌蜕变不仅仅名字要具备国际化，产品质量和款式也要精致化、时尚化，包括经营运作能力上的专业化与职业化，因为中高端市场拓展所付出的成本与代价是比较大的。一个方面是为了应对百货公司激烈的品牌竞争，同时也是为了应对在服务上要求渐高的消费者期望。华南地区有一些品牌，不具备很高的广告知名度，在一些主要的电视媒体上并没有投放广告，但他们在中高端市场以终端营销启动品牌，业绩稳定突出，近期北京市场的调研，某男装新品牌终端表现突出，经过了解得知该品牌的北京总部仅仅有不足50平方米的办公室，人员也非常少。终端整体表现无法推断这是一个在偏僻的不足五十平方米办公室的住宅楼里运作的品牌，消费者至少会联想这是一个具备相当规模的企业。这就是典型的终端营销案例。
三：进入中高端市场的三阶段，专业经营制胜进入中高端市场，至少要考量两点。第一点，如果品牌不变，商品质量不变，原有的代理、批发机制渠道不变，运作现有百货公司的市场是否可行；第二点，进入市场要考虑目前代理渠道机制的局限；因为百货公司的市场并非一片空白，已有许多经营了多年的品牌，他们同样遇到类似的渠道局限问题，是延续老路杀入市场，还是另行变革切入市场。进入中高端百货公司的市场需要做好准备，百货公司不比街边的专卖店，专卖店失败了可以重来，重新选址，重新开店；但百货公司不行，全国有实力的好的百货公司就几百家，进入的成本也比较高，一旦在百货公司经营失败，可能3~5年之内很难再重回该市场，即使重回，其成本将不仅仅是资金问题。进入中高端市场需经历三个阶段，第一阶段是形象、商品、服务全部要正规化，要做出品牌的内涵。一个新品牌进入中高端市场，消费者对其认知非常少，在没有对该品牌有任何消费体验的时候，消费者相信的只能是百货公司的名誉以及终端专柜各个方面传达给消费者的信息，不是有一个洋名字，有一个品牌的故事就可以取得消费者的充分信任，要真正把品牌的内涵做出来，让消费者真正感觉到这是一个正规化的品牌，是一个真真正正有国际化内涵的品牌，还是不容易的。第二阶级必须是实现单店盈利，用专业化手段来实现。目前很多品牌入市初期，采取的是一种这样的策略——长期培养。如代理女鞋品牌，准备3年之内不赚钱，赚钱是3年以后的事情，为什么会有3年？不具备技术含量与专业含量的传统零售方法，只能靠慢慢做，用时间来慢慢积累老顾客最后达到预热市场，不是短期内几个月就能做到的。可是百货公司会不会给这么长的培养期呢？目前最高的培养期一般就是6个月左右，如果半年到一年时间，该品牌不能带来可观的盈利，基本考虑是品牌踢除。精准的专业化实现短期单店盈利十分重要。第三阶段是任何一个品牌都不可能只开一家店，而是要在整个区域内扩展到一定数量的门店。不管这些门店属于代理商，属于加盟商，属于品牌公司的直营店，最终要解决终端管理。如何用一个市场化的管理流程，解决终端的标准化瓶颈，实际上是涉及品牌能够走多远，做多大规模的核心问题（不失控、低风险）。众所周知，连锁最高的意愿是实现标准化，因为只有优质的标准化才能实现成本最低化、沟通最高化、效率最高化以及产品市场销售的规模化，这是最根本、最本质的。解决根本问题需要思想方法，不管提供怎样的方法与工具，都不能脱离解决问题的关键：是否把握本质，是否深度地把握本质。任何一个服装、鞋类品牌要进入中高端百货市场，首先是一个零售市场的问题，其次才是一个服装（鞋业、包具）零售市场的问题，再次是中高端服装（鞋业）零售市场问题，最后是某品牌的问题，解决问题的顺序依次是：零售市场问题——时尚市场零售问题——服装（鞋业）时尚零售问题——中高端男装（女装、鞋）品牌问题——某品牌问题，它首要回答的是“零售市场”问题。借鉴国际连锁经营零售体系与经验来构建一个标准化经营管理系统，以公司品牌为核心，建设一个终端控制监督、地区营销流程化、分店管理规范化的三级体系，不管店铺是经销商、代理商还是归公司直营，通过总公司的服务、营销、监控三条渠道在众多门店中进行一个全方位的掌控推进，构成服务、销售、陈列、财务、标准等五大模块的终端管理模式。借鉴国际服饰零售标准化体系是否得到中国本土市场的肯定？回答是肯定的，因为这种国际化的服饰品牌运作体系，已在中国内地成功运作了10多年之久，并取得不菲的业绩。采用这样的系统，是否会增加成本呢？其运作模式对成熟市场（成熟一线市场的中高端市场），对终端数量众多的零售体系而言，优势就越明显，效益就越大。企业目前的团队，是不是有能力运作这样个系统呢？这需要企业的团队具备一定的能力。提升团队的工作能力与速率，不是某个特别系统的要求，而是企业每日都需要面对的、需要解决的问题。采用精细化、无瓶颈的触及本质的解决方案，来持久性地解决市场5~10年内的盈利模式为企业创造持续效益，势在必行。多年前，提到连锁人们就会疯狂地加盟，连锁加盟是机遇，伴随着市场成熟，专业升温，不是光有广告，光有商品，光有专柜，品牌就可以放心地赚钱，今天更多需要依赖专业化的工具、专业化的方法、专业化的团队才能够赚钱。这是任何市场从不成熟到成熟的必然过程，服饰市场也不例外。所以“一桶金是机遇，二桶金是管理，三桶金是人才，四桶金是资本。”品牌进入中高端市场应是一场有准备的战争，准备不仅是给品牌取个好的名字，输入一个西方贵族故事，款式研发与生产，更重要的是渠道建设与终端规范运作，才能理顺“供—需链条”，在门槛较高的中高端服饰市场里百战百胜。
