爱华网一、 战略制定来源：零售实际市场：1：市场销售疲软大势所2008年全球发生金融危机，2009年的市场大调整、大震荡，2010年服饰零售市场的趋势不容乐观。
2009年年初国家开始公布的CPI指标连续5个月负增长表明，零售市场终端销售价格总体下降，包括快销品、耐销品、时尚消费品等，例如广州的家纺产品2008年最低还是25~3折，2009年上半年最低的折扣居然已经是1折，即原价的10%进行销售。降价波及的不仅是低端品牌，也包括中高端名牌（甚至奢侈品价格也有了很大变化）。运动品牌耐克，2008年年底的政策是不降价、不接受赠券；2009年春节前是不降价，但接受赠券；2009年夏天即使在繁华商圈的形象店，售价已是7折。很多代理商、经销商经营的品牌在百货公司设立专柜，而百货公司促销、打折已成常态。如果不打折，就没有销售。其消费形势与2008年之前相比，非常明显是疲软的。价格折扣首先冲击的是利润，利润减少成了所有渠道商、品牌商最为关注的事情。2：利润下挫，传统模式遭遇挑战http://www.aihuau.com |/darticle3/list.asp?id=159943 | 20打折引发了经营利润的减少，跨越性地减少！原来服饰的零售价可能是1000元，现在已经降到500元、600元，以5折甚至更低的折扣销售，价格大幅度降低，导致服饰零售渠道演变成如此结局:几乎不同类的品牌价格全部跳水。不管品牌走的是什么风格、什么款式，都不能避免零售价的大跳水，几乎所有等级的品牌全部跳水，包括从不低头的奢侈品也要低头。品牌的降价趋势只是幅度与难度不同而已。折扣已不专属于清仓与季尾，从新品上市到销售中期、销售后期一路打折，折扣成了整个行业的常态手段，纵观整个服饰的南北市场，几乎没发现哪个品牌能成为降价风潮的例外。零售价格的大幅下挫，严重挤压了8~10年来一直推高的服饰行业的整体高利润空间，众多企业在2000年后投资服饰做品牌，其中一个重要原因是行业能够创造高利润，2000—2008年，伴随CPI的增长，服饰市场扩大，价格一路高扬，一双鞋子甚至卖到了白领一个月的工资。零售价格的下挫，直接导致整个渠道矛盾显现：利润快速减少让代理加盟模式遭遇“地震”，因为目前的代理、加盟、经销模式，其运作的根本是靠利益分割驱动，不管是全国总代、省一级代理以及县市二级代理商，到最后终端，渠道链完全是一条利益分割的链条，渠道只以“赚现钱”为唯一衔接纽带。渠道利润减少严重冲击着利益纽带，颠覆合作的稳定性，若不能短期内熬过寒冬迎来春天，代理渠道必然以谋求利益为核心重新组合，未来新品牌必然比现品牌更能在利润上满足渠道期望才可行，对于必须维持一定质量水平的中高档服饰品牌，目前模式继续运转会比以往面临更多的困难。3：服饰渠道零售化是必然趋势那么，如何重新开发出营销渠道链的利润空间？第一种选择是降低品质，降低成本。即使降价后零售价与成本之间仍能重构高利润空间，来维持渠道的利润分割，但最后的结局是可预测的，以往在“高品牌、低品质”策略下消失的国际性的品牌比比皆是，华伦天奴就是例证。第二种选择是保持类似品质，成本没有太多下降，相比下挫后的零售价，渠道利润降低。渠道利润太低，中间商、代理商、加盟商就不愿意在这个“少回报”模式里参与游戏。所以第二种选择就要解决利润的焦点矛盾，不解决这个焦点第二条路也不通。要解决上述难题，首先分析什么因素在驱动整个链条的利益增长？从品牌源头到零售终点，品牌商通常通过三种动力来驱动：（1）设计驱动：服饰是一个时尚产业—设计驱动，尤其是女装、女鞋；（2）广告驱动：服饰品牌在杂志、电视、报纸进行营销、请代言人，即为广告驱动；（3）制造驱动：深圳是品牌女装的制造基地，广东是高档女鞋的制造基地，通过制造链来驱动；从渠道商角度看，即为渠道动力驱动。利润链空间减少，可选的第一措施是减少利润分配层次，砍掉原有二级、三级代理；可选的第二措施是原有粗线条打法变成细线条打法，例如提高周转，原有100万资金，每年实现15次周转，现在提高运营质量达到2~3次周转。第一措施“层次减少”意味着代理主体开始零售化，即整个代理商逐步向终端迈进，向零售迈进，如拥有更多的直营店。“粗线条变为细线条”表示渠道管理手段的零售化。由原有管理含量较低的传统批发领域，转向日益精细化的零售渠道管理，以上两点恰恰就是渠道呈现零售化的主要特征。|!---page split---|即若想在维持品质的第二种选择上有所作为，发展的趋势是促使（推进）渠道主体向零售化迈进，经营手段将更多介入或使用零售经营手段。二、战略制定核心：品牌渠道权掌控市场的两大主体—品牌商和渠道商，现状是“竞争性的品牌，垄断性的渠道”，整个行业十几年的发展，从“品牌让渠道赚钱”到今天“渠道让品牌生存”。渠道商的位置如此重要，主要原因是渠道主权掌握在中间的渠道商手中！渠道权与产权是否对等？是否拥有店铺，拥有产权，进而拥有渠道主权？如果是，何以解释“麦当劳”机制？麦当劳在中国大陆的很多店，都没有自己的产权，甚至不是中国地区一级代理商的产权，但其与自营店没有区别，一样服从总体的指挥，总体的管理，总体的营销。由此可见，渠道主权背后起最终关键的是“渠道管理权”，而不是单单的产权。品牌对有产权的终端可以行驶管理权，对无产权的终端也可以行驶管理权。渠道权的内涵与本质何在？渠道商在当地的区域市场，拥有资金、人脉，十几年的当地经验以及良好的商业网络，从而形成与品牌对话的优势地位。资金、人脉、十几年的服饰经验，综述其根本是营销的套路（生意的套路），某代理商成功也是源于该套路，用管理概念替换它，描述它，即为“运营模式”，是代理商（公司）的盈利模式。实际上，渠道商对渠道的最大贡献是其在当地区域市场的经营套路，品牌商到目前为渠道贡献的多是商品、店名、装修等。从管理主权的角度看，模式（套路）大于商品，模式（套路）大于店名，模式（套路）大于装修。企业拥有模式（套路），就拥有话语权。某个代理商运作多个类似品牌很正常，好比牧羊，一只羊是放，两只羊是跟，三只羊是赶，羊多少不要紧，关键是会不会放牧。放牧即是套路，羊群即是品牌。草场即是市场（百货公司），条件好一个草场好可以多放，不仅放羊，还可以放牛（其他非同类品牌）。渠道零售化，与其对应的模式必然向零售化相应调整，模式与渠道市场相对应是市场经济的硬道理。现所谓的“连锁零售模式”非真正意义上零售化的渠道机制，连壳不连本、有壳无实。渠道商依然视市场门槛为渠道核心关键，通过资金、人脉进入百货公司设立专柜就解决问题，其实仅仅是解决了门槛与形象。即使业内“所期望形成的”品牌联盟模式，藉此同百货公司争取更优惠的条件，也是门槛问题，没有解决走向消费者市场的问题。品牌专柜不代表市场盈利与亏损，品牌开专柜（店）即赚钱的时代已过，企业不仅要解决产品在市场展现的机遇，还要解决份额与利润。哪个手段可以“彻底”解决零售市场盈利问题，其未来必然会被选为“渠道的生存与盈利方式”，此方式即为渠道管理主权的来源。三、战略变革目标：符合市场的盈利机制1： 现代连锁零售营销体系---零售链锻造品牌对渠道实施管理权，而零售化是时尚品牌管理机制的变革与趋势之一，未来盈利机制的核心即是如何构建、掌控零售化的渠道管理机制。服饰渠道营销最大的零售主体是品牌连锁专卖店。连锁的最高境界是所有分店零售市场的标准运作，标准化当仁不让是直击“终端”，“终端”既为渠道之“本”、生存之根，终端制胜也就不足为奇。除了口号与概念，终端决胜更需要的是一套行之有效的系统、工具、方法、管理、团队。没有系统化的管理解决方案，问题就反复解决、反复出现；管理层下到终端就见效，管理层离开终端就失效；若要实现“将在外，君命有所受”的管理常态，需要重新审视、调整、改变原有的解决思维、解决套路、解决方法与工具。古语云“纲举目张”，陈列、利润、开业等具体的工作都是终端管理中的“目”。纲不举目不张也。解决问题还要从“纲的层面”上全面规划考量。纲好比构架，目好比水泥砖瓦。过去解决终端问题的“纲”基本源自初级、零散、原始的经验，与反映连锁本质之“纲”现代零售管理系统管理的概念、工具有本质区别。前者好比农民盖房，盖两层楼、三层楼还可以，如果继续向上盖，五层六层，一定倒塌；后者好比是地基上盖百层高楼，祖辈盖房和现代建筑大厦之间的区别是多么大的不同。前者解决问题之“纲”未能触及本质，楼层越高房间越多，问题越突出，终端越失控。既然没有统一的中央空调系统，哪个房间的空调不行，就修理哪个房间的压缩机，辛苦不得效率、难见成果。如果盖一栋民房的方法不能导出建设高楼大厦的方式，某一家个体化品牌店的成功，也就不能提炼出几千家店的标准化成功模式。众多的浙闽品牌，在全国有几百家、上千家店，某些店经营得非常优秀，一直想把优秀店铺的东西提炼、广而推之，至今未能如愿；“国际化现代连锁零售”的不同“先”设立千家店的盈利管理模式，“后”实现所有门店的标准管理与盈利。强调“连锁零售体系”的国际性，不仅是因为连锁零售本身是泊来品，由欧美发达国家起源发展，并在国外已经成熟了几十年之后进入中国市场。而是因为国际性连锁体系，更能揭示连锁规律的运作本质。连锁成为最广泛的商业模式，其最大的成功是对接“大规模制造”与“大规模销售”之间的差距。零售因其天然的区域限制，为解决“大规模制造”和“零售地区性”的矛盾，开创性建立了连锁模式。国际性不代表先进与落后，而代表是本质与非本质的区别。只有从本质的高度解决问题，才能达到治标治本的目的。判断的标准不是容易理解、贴近实际，容易理解和看似实际但距离“连锁本质”遥远的方案，难以实现大规模终端标准化的目标。国际连锁零售体系的设计是以消费者为中心，以零售为框架，以西方管理科学思想为基础，以程序化为管理手段，以信息技术作为重要的决策分析手段，实现可控制、可量化、可考核的标准化运作。不能分析就不能量化；不能量化就不能控制、不能提升、不能考核；不能考核就难以约束与激励团队。仅仅能做好一两家的店铺并非是企业所求，生意变大只有一条道路就是持续扩张，直到品牌应有的市场饱和为止。伴随店铺数量的增加，销售利润与库存风险要依赖现代连锁零售标准化体系，才能实现扩张中的安全与平衡。2：服饰营销的“三精时代”：精细化 精算化 精英化现代连锁零售将服饰营销推入“三精”时代。第一是“精细化”，第二是“精算化”，第三是“精英化”。何为“精细化”？渠道管理正规化与精细化，用一套完整的管理系统将品牌的渠道商、终端商全部纳入可管理的范畴，不管产权与资金是否分散，管理上达成统一意志，以实现终端标准化的呈现。精细到什么程度，举例：比如顾客试衣，导购从拿衣服到顾客进入试衣间-出来-照镜，简单几分钟，应有十几条的标准约束与考核，就是精细化的理念与做法。终端运作除了依靠基本流程，没有任何东西可以规范团队、规范员工，员工都以“自由意志”在终端“自由行事”，若没有很强的规矩形成的心理暗示，没有明确的管理指示，人员都是自由活动的，好像物理学中的“布朗运动”，都是浪费热能、浪费能量的。|!---page split---|何谓“精算化”？不完全是财务的概念，精算化不仅仅是信息，包括信息管理、信息决策。营销的精算化做得好直接会贡献出好的财务利润指标。营销精算化应该先行，所有企业的行为必然在战略的方向上，在精算化的引导下的一场市场、拓展、营销的综合管理活动。精算到什么程度呢？举例说明：当降价促销时，要很清淅的测算出来降价后每个品种的利润损失，以及整个商品系列的损失会达到多少，本月份的所有营销策划目标，包括价格、人员推介等，都是向这个整体目标推进的，不能月底盘点才发现问题，才知道利润的损益，亡羊补牢也已才错过好的销售时机。何谓“精英化”？即人才战略，专业化的人才团队操盘经营。重点分析两点：一是法与店， 一是法与人。如果目前企业规模比较小，是开店前立法还是开店后立法？“法”先行，店在后。因为无“法”，何以约束店？无“法”只能做自然生意，地头生意。百货公司人流大，生意就旺，百货公司位置好，生意就好，市场好，生意就好，品牌核心竞争力贡献何在？法先行，店是以法为标准来运转，无“法”之店的损失是隐形的，是难看见的，这是许多企业通常忽视它的原因所在。法与人之间，是先立法，还是先建立团队。法先于团队。先立法，后建团队。因为无法，何以提高团队？何以约束团队？何以管理团队？何以激励团队？法与人也可同行（同步进行）。更多的情况是有店、有人，法可能没有或者非常简陋，法的健全与提升，从经营阶段来看已是刻不容缓，缺“法”的团队带来的损失更是隐性的，以管理效率与管理绩效作为代价。有的企业没有“法”，照旧生存，照旧赚钱，那是市场给予了无“法”经营的可以损失的利润空间，不代表无“法”是真理。四、战略变革未来趋势：服饰营销零售化作为品牌商，需要回答的问题是，为什么代理商、经销商要忠于品牌？如何不回答这个问题，那就没有办法彻底、清晰解决渠道链的利益。（1）是忠于品牌的设计吗？（2）是忠于品牌出货快吗？（3）是忠于品牌比别人更低的折扣吗？（4）还是忠于品牌有广告呢？（5）还是忠于品牌可以补更多的装修费呢？作为代理商、销商也要回答，为什么选择、经营这个品牌？（1）为什么这个牌子可以赚钱？别的牌子不能赚更多的钱？（2）如果品牌的实力类似，风格类似，凭什么选择这个品牌？（3）是因为品牌老板的个人魅力，还是更胜一筹的人际客情关系？因为这是一套可以让链条上所有参与者盈利的机制，不仅仅是一个品牌名、店铺名、一批货、一种风格设计。为什么这是一套可以让参与者盈利的机制？是因为足够的价格分割利润？还是风险单独由品牌商承担？因为这是一套可以解决市场盈利的机制。为什么它可以解决市场盈利的问题？因为服饰营销最终面对的是零售市场，营销问题是驾驭连锁零售模式持续运作市场的解决方案。零售连锁机制体现渠道的本质与核心，对品牌商而言，它是品牌的持续；对渠道商而言，它是公司的发展。服饰营销的“阿基米德”时期已成昨日西风，他的名言是：给我一个支点，我可以把整个地球撬起来。一个央视广告，可以拿下全中国几百亿的服饰市场；一个代言人，可以引动全国代理商加盟，一个设计，一个风格，一个特价……行业的发展也伴随着消费者的服饰美学与消费理性的成长，建立以“顾客为中心”的现代连锁零售体系，是时尚设计发扬落地的市场基础。没有市场，没有终端，设计只能更大可能性地成为设计师与设计团队的个性美学的表达。而服饰美学的设计，需要通过零售的渠道，将其与市场对接并为广大的消费者接受，才能转化出其巨大的商业价值。品牌不仅是“时尚品牌”，也应是标准化、规范化管理的“零售品牌”。依赖“降价促销”捱过疲软的时期，等待危机过后市场返暧，新的市场结构一定与2008年之前完全不同，一场经济危机必将促使服饰营销的模式转换，行业必然从粗线条、从批发代理的原始模式，转化为规范、标准、可控的现代管理模式，这是“模式救世”的时代，只有新的零售营销模式的构建，才能有望在渠道营销中胜出。展望未来10年时尚品牌的发展趋势，必然朝向“现代零售”的发展方向前进。
