洗发水销售渠道 “一主两翼”--国内洗发水企业的渠道策略选择



  国内洗发水企业在渠道的兴起,一般具备两个因素,一是因时举事,二是专心致志。

  “智者之举事必因时”。国内曾经成功的洗发水企业,一般是“机会牵引成长”,在某个渠道中抓住了空隙,在别人尚未觉察或犹豫不决时,一个猛子扎下去,从此名号逐渐显于天下。何谓专心致志?“生非一气之化也”,企业以此为生,精于此道(渠道),数年心无旁骛,才成就现在的江湖地位。仔细分析,国内成功洗发水企业,概莫如此。

  当前,国内日化渠道多元化,企业开始新一轮的渠道角力。具体而言,从终端模式转向三四级市场的深耕细作者有之,从大流通模式转为深耕细作、兼顾终端者有之,从终端模式变为终端、专营(卖)店双线运作者有之,从小终端走向超级终端者有之,试水网购者有之……

  如果既想做好流通,又想做好终端,还想做好专营专卖店,最后惦记着网购……若真能如此,是企业治之极(顶点)也,这时企业已经不再是企业,那是神仙,所以,“过尤不及也”。每个转型方向上都蕴藏着未知和Know-how,以有限的资源,足以让企业以踌躇满志而始,以进退惟谷而终。

  首先说走向大卖场之路。大卖场是一线阵营的安身立命之所。在北京,即便是像美廉美、京客隆这样的卖场,宝洁、联合利华、欧莱雅也几乎是按需投入的。多芬上市,在所有的大卖场几乎都有一整组货架,何谓“按需投入”? 那么国内企业是聚集资源,攻人之强,还是以己之弱,攻人之强?古之兵圣讲“凡战,以重行重则无功,以轻行重则败”。企业对终端进行战略性的投入,可冰冻三尺非一日之寒,日费千金,企业耗不住的;而打的赢就打,打不赢就走,遍地开花,蜻蜓点水,潜伏突破,这仅仅是企业的一厢情愿而已。很多卖场都想露个脸儿,而露个脸儿仅仅是在一层货架上有三五个排面而已,卖不上量锁码下架,最后企业投入的钱不是打水漂吗?

  其次,看三四级市场流通渠道覆盖的小店。从地域上来看,中国有地级市283个、县级市374个、1636个县,小店数量以千万计。要实现“经销商发展到县镇一级,党代表(企业销售人员)建在经销商上”之宏伟目标,即使仅仅像宝洁、娃哈哈那样建立起对经销商的助销体系,还不是像前几年的隆力奇去直营操作,企业尚需几百正规军,外加几千人的民兵,同时要重塑经销商体系和支持管理体系,谈何容易?

  再次,看专营专卖店渠道。企业自建渠道?最近有两个消费品企业要自建专卖店——太太乐和中粮,这要看企业DNA如何。昔者,家电企业自建渠道,美的、海尔、格力、TCL等都曾大刀阔斧自建专卖店,时隔几年,您在外面转一圈,看到还剩谁的店?国内日化企业,品牌、产品和资源难于支持渠道自建。那么退而求其次,选择做成专柜进入别人的专营专卖店,随之而来的就要启动一个系统工程,包括产品研发,体系组建等等,隆力奇在这么做。这样企业就会形成三驾马车——流通、终端、专卖。对企业的管理而言,前两架马车尚不能驾轻就熟,又来了一架,也算是略含惊险的一跳吧,但是又有谁否认专营专卖店渠道蕴含的商机呢? |!---page split---|

  最后,看看网络销售。人们为什么到网上买,最重要的原因是同样的东西比店里买更便宜,他是有参照系的。一便宜,传统渠道就和厂家打架,自然堂就是这样。网上销售策略实现的关键,是看网上消费是否属于传统渠道外新增消费,还是东墙建起来了,而西墙却没了。观察一下京东网和卓越网(或当当网),不难看出许多原来到中关村、国美、苏宁买电脑、手机、相机、空调、液晶电视的人现在跑到京东网上去了,在卓越网上购书的人,一些就是先到图书城去选书,然后到网上订书。如果网上销售仅仅带来这样效果的话,对厂商而言,其策略至少不应该是称作成功的吧,但是这个渠道又有极其重要的未来意义。

  上面对四个渠道进行了简要分析,那么,国内洗发水企业的渠道策略应该如何选择?观天时之盛衰,确定企业之“所欲、所能”,建立“一主两翼”之渠道布局。

  首先,观天时之盛衰,未来的机会在哪?随着大流通模式的江河日下,流通渠道真的衰落了吗?批发市场的衰落、大卖场的渗透并不代表小店这样的业态会退出市场。现在无论在广州、深圳、郑州的“城中村”,抑或像湖南这样的市场,更不要说在全国其他省的乡镇、村,星罗棋布的小店仍然在顽强的生存。与此同时,因为大流通操作模式的衰落,原先在流通曾经风光无限的品牌正在淡出小店的液态,这就是一个新的市场空隙。同样,其他渠道也存在着不同的机会。

  其次,理解企业之所能。数年的竞争,大浪淘沙,剩者为王,企业曾经的成功绝非偶然,而且曾经成功的渠道依然举足轻重。

  第三,攘外必先安内,先以所重,后及所轻。企业应巩固在原有渠道成功之本,这叫做“一主”。本源不固,而转向其他渠道,求之所轻,则劳而无功。看看大卖场,谁在坚守?是迪彩吗?毫无疑问是舒蕾,而大卖场正是舒蕾的发起之地。看看流通渠道,谁在淡出?我们发现昔日的王者们随着大批发模式的衰落,有可能淡出江湖。如果我们赖以发起的根本没有了,“不能治近,又务治远,是悖者也”(近处的事情做不好,去做远处的事情,是违背事理的),皮之不存毛将焉附?

  最后,实施一主两翼(也有称一体两翼),聚焦资源,各个击破。企业在巩固“一主”(原有成功渠道)的同时,应开启“两翼”渠道之布局。如果是成于流通模式,则对于大卖场应选择集中终端资源系统突破,举例而言,集中终端资源突破沃尔玛系统,那也是站在了巨人的肩膀上。如果是成于终端模式,对流通渠道应该选择区域突破,同样,对专营专卖店渠道突破的策略亦是如此,这样企业就形成了“一主两翼”之渠道布局,达到渠道的协同和共振。

  综上所述,观天时之盛衰, 用其所欲,行其所能,建立“一主两翼”之渠道格局是国内洗发水企业现实的渠道策略选择。

  

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