爱华网经济高速发展，产能持续提升，受国际贸易保护主义的影响，出口转内销的情况频现，造成国内市场竞争相当激烈，产品生产商的竞争、调拨批发商的竞争、零售商的竞争，相互牵动，相互制约，利益的搏睿，往往是危及品牌的长远发展，使部分的国内品牌在各方利益的搏睿中光环消退，直至销声匿迹。
医药产品方面，药品厂商产能的过剩所造成的同质化药品生产的泛滥，商业单位的倒货卖票行为扰乱市场秩序、药店连锁逐利推销践踏公众健康等各方面都制约着医药行业的健康有序的发展，高质量的品牌药品在这一系列医药市场化的过程中亦受重击，不少品牌药品由于渠道和终端市场畸形价格的竞争，变成“品牌的产品，垃圾的价格”，终端市场因无利润，导致品牌药品在琳琅满目的药店中越来越难于占一席之地。
从目前医药终端市场的产品构成上看，仿品牌外包装的药品、保健品、食品层出不穷，不少产品堂而皇之地从黑暗作坊流到药店卖给消费者，在地方保护主义及地方政府相关部门的不作为的情况下，此类产品严重危及消费者的身心健康，而品牌产品在消费者当中的形象亦受到仿品的猛烈冲击，使品牌产品的销售急剧下降，在高质量高投入的生产成本下，难于维继。特别是在二三级城市，高质高效的品牌药品的销售已难敌非主流的仿包装品。另一方面，相同功效不同厂家生产的药品比比皆是，在不同的场合受到夸张的电视购物广告、回扣开方的医生以及销售提成的店员的影响下，消费者的购买导向不断变换，把一个个低劣产品推举成为伪“品牌产品”，损害消费者健康，甚至延误治疗导致不可逆转的健康危机。而对于仿包装食品、保健品以及大量的同质化杂牌药品，长期以来，因其生产成本低廉，销售价格高，利润丰厚，导致厂家大量生产、批发商积极铺货、零售商主动推荐的局面。
如何使品牌药品恢复强有力的市场竞争优势是大部分品牌厂商长期以来存在的技术难题。如下情况是品牌产品常见的市场措施：
一、 采取促销手段，在渠道市场和终端市场大量压货：
渠道和终端压货手段是销售的常见手段之一，为完成一年比一年高的销售任务，压货是每月底、每年年底的最常用的手段，打着抢占渠道资金和终端资金的旗号，为资源投入的寻找合理的借口。向渠道和终端贴入资源，举办各种套餐活动，将货从这个仓库，搬到那个仓库。而在终端实际销售方面，压货初期确实造成对渠道和终端存在一定的销售压力，从而在短期内对销售有一定的提升作用，但从长期而言，长期的压货势必造成寅食卯粮，货压到一定程度时，就会出现长时间的渠道滞销现象，供应链混乱，渠道体系和价格体系走向崩溃。从而导致渠道和终端对这种长期压货而不注重终端实销耕耘的品牌产生“食之无味，弃之可惜”的鸡肋心态，合作的意愿不断削弱。
对于促销手段的应用，多数厂商过分重视渠道和终端的分销，而忽略或不重视消费者的拉动。即使有消费者的拉动，也仅局限于消费者买赠方面。
二、 过分追求渠道扁平化，大肆开发区域经销商：
渠道扁平化是商业发展的趋势，扁平化程度是行业发展阶段的标志，在快速消费品行业中，配送商的发展已经达到区域垄断的程度，产品由生产厂家直接配送给区域配送商，而区域配送商则直接配送至各终端分销门店，门店则零售给消费者，渠道短而清晰，在管理上清晰明了，销售管理上重点在于厂家、配送商和终端之间的互动，市场管理上则重点在于消费者方面的拉动，确保了产品销售的顺畅。
而在医药行业中，目前国内医药批发企业近万家，而有终端配送能力的批发企业少之又少，具有区域垄断的配送能力且资金实力较强的批发企业则更是凤毛麟角。医药行业为加速行业的发展，从快速消费品行业中引进大批的营销精英，期望带动行业的发展。品牌厂商为追求高回报、高销量，在渠道建构上也倾向于扁平化，另一方面，因具区域垄断配送企业的缺失而造成部分区域终端出现的缺货现象，也使得厂商开始细化区域，扩增区域经销商。
然而，增加区域经销商，而致经销区域重迭的现象严重，商业间非正常竞争频现，区域配送商增多，区域业务对渠道管理的工作量剧增，大部分工作时间在压货和追款方面，忽略渠道监管方面，区域销售管理效率下降。部分区域业务在销售压力和回款压力下，将政策和资源倾向于能够灵活销售或资金雄厚的区域经销商，致使市场的混乱。从目前医药行业的格局来看，追求渠道扁平化，开发区域经销商应与系统的管理手段相结合，并根据区域的实际情况开确定渠道的构建，才能更加有效地发挥渠道的优势。 |!---page split---|
三、 提高销售返利，增加销售任务；
提高销售价格和销售任务量，增加销售返利，无形当中增大了经销商的销售压力。这种方式对于大部分经销商来说是不太情愿合作的，在无经销区域和市场价格保证的监管体制下，经销商不愿意为此冒险。主要有两方面的原因：一方面，如经销商设置过多或区域划分不明确，抢夺终端的现象造成的价格下降，经销商为保证销售任务完成获取返利，必然将返利的一部分贴入销售价格，提高市场竞争力；另一方面，区域市场的销售容量有限，为完成与实销不相符合的销售任务，必将另觅渠道倾货。而销售能力一般或一些操作相对规范的经销商，为保持与品牌厂商的合作，在不情愿的状态下签订协议，但在销售方面，因价格无法与市场抗衡，已表现得不积极的状态，能销则销，不能销则不销。在渠道监管制度缺乏下，区域人员对这类客户基本无招，只能依靠有限的市场资源的支持来要求经销商在销售方面的配合，但往往效果甚微。但年度销售任务未完成时，这类经销商就要求获取返利，并以各种各种客观原因为借口，如厂家按照协议，对未能完成销售任务的经销商不给予返利时，次年的合作将更加艰难，并且这类经销商很可能成为捣乱市场的罪魁祸首。
四、 扶植商业调拨，为完成销售到处抛货；
销售任务是每一个厂家销售人员的担子，而大部分担子的分量是逐年递增的，未对市场进行合理的分析得出来的销售任务，压垮了一批批的销售人员，造就销售人员职业生涯的不稳定。导致销售人员，更多的是为完成每月、每年的销售任务短期目标而负责，其注定的短视行为未曾就品牌的长远发展考虑，而即便有少数销售精英偶尔会以品牌的长远发展来考虑，提出健康发展的营销策略，亦会被决策层认为此举是为完不成销售任务作出的借口而进行打压，同时，对于销售完成较好的区域则给予支持和奖励，丝毫不问及该销售的完成是否用合理正当的手段及方法。最终确立了销量为王的营销策略。
在这种营销策略的实际操作中却表现得困难重重，为了销售任务的完成，不断颠覆精心制定的市场监管制度，各种违规处罚条例形同虚设，导致市场管理因销售压力下走向虚无。
总部向各区域下达销售任务，区域筛选本区域的批发企业作为区域经销商，当然，在各种外在因素下，包括过往的合作关系，批发企业与厂家领导的关系，批发企业的经销产品结构等原因，区域销售负责人选择区域经销商的权限大为收缩，但销售责任方面却仍需承担。在销售任务下，不管是总部销售负责人还是区域销售负责人，打破区域管理制度后如仍未能完成销售任务，则开始寻求并扶植快进快出的商业调拨单位，为完成销售任务，协同其肆意抛货，杀鸡取卵，导致全盘混战的局面，销售渠道很快进入四面楚歌的状态，全面告急。
营销策略的失败，最终的结果最多亦是撤换销售人员，从头来过，未改变营销策略下，最终仍是重蹈旧撤。
品牌产品在终端销售上因消费者的接受，终端销售方面相对顺畅，在利润有合理的保障之下，药店会主动销售此类产品。为保持终端销售的增长，针对消费者的推广和销售拉动是必不可少的。但对于终端药店而言，吸引客源，增加销售是终端的主要工作。各终端不断相互打压价格，导致大部分终端终端将品牌产品作为降价吸引客源的牺牲品，而终端对品牌产品销售利润的自我削弱，最终影响到品牌产品在各终端销售的均衡，整体销售最终受制于终端销售的不均衡，竞争优势渐失。如何使品牌药品恢复强有力的市场竞争优势？如何进行有效的渠道管理和终端管理？抓住市场各主要因素的可控性是品牌产品营销管理的策略。不可控因素应有的放矢，则需要利用可控性因素去监管它。做到整体市场的良性发展，品牌的长远发展，销售随市场的有效拓展稳步和健康提升。
经过市场的发展，各品牌厂商开始实施新的营销策略，即市场货量管理政策。然而，从政策的实施效果来看，大部分仍被设定的逐年增长的销售目标击败。货量管理是正确的，但货量管理应该用科学化的管理手段来进行。缺少科学化管理的货量管理政策，仅仅是缘木求鱼，最终伤害的仍是品牌的发展。
因此，讨论一种具有科学化管理手段的市场货量政策是制定品牌药品高效营销策略首要任务，且这种管理手段长期服务于品牌的营销，确保品牌的长远发展。
一、 慎选经销商，合理布局：
医药批发企业目前有四种：
第一种是纯商业调拨型企业，以快批大批为主，下游客户为各区域的调拨型企业和区域终端配送企业，不针对终端直接配送。利用市场的价差或税票差，进行快速大批量的倒货，快速攒取低点数利润。这类公司与厂家营销工作的区域管理、价格体系管理、渠道管理等理念多相饽背，多被业界称为“渠道虫子”，但因其对销量作用大，深受区域销售人员的倾觅；
第二种是商业调拨为主，终端配送为辅型企业，商业调拨下游客户主要为终端配送企业，同时，自身对附近的终端又采取直接配送的形式，这种企业容易受市场价格的影响，销售量方面因市场价格起伏较大。在监控到位的情况下，能够配合厂家进行区域销售。一般这类企业的资金实力亦较强，终端配送刚处于起步阶段，配送能力相对较弱；
第三种是终端配送为主，商业调拨为辅型企业，这种企业的终端配送能力强，但由于资金流转、偏远区域配送成本高、经销品种结构等原因，仍存在商业调拨的经营模式。这种企业有利于产品的区域拓展，但仍需对其进行有效监控，控制其商业调拨的对象、货量及区域范围；
第四种是纯终端配送型企业，多为厂家区域经销选择的主要对象，随着其配送能力的拓展，逐渐对区域形成一定的垄断性，进而利用终端配送的垄断对厂家提出各种要求：加大市场资源投入、降低经销价格、延长回款期等各种不合理的要求，因此，在合作上存在一些艰辛，但产品的价格体系稳定的情况下，能够确保此类配送商的配送利润情况下，此类经销商仍能够较好地配合厂家的销售管理。
因此，选择经销商是渠道布局的重中之重，“工欲善其事，必先利其器”，渠道布局合理，是市场可控性的首要条件。分析和审视批发企业的经销能力、覆盖区域、经营理念、资金实力和合作意向等，避免出现“请神容易，送神难”的局面，避免因变换经销商而导致产品区域性的溃退。
货量管理的销售政策下，如何选择经销商，有效布局销售渠道？
第一、 从资金信用方面考虑，作为品牌产品，终端销量大，占用资金多。选择经销商首先应考虑该经销商的资金能力问题，否则，回款变成销售工作的难题，影响销售的顺畅。对资金信用尚佳的企业，设定合理的资信额度，确保经销商销售回款的顺畅，而信用不佳但区域垄断性强的企业，则可转变为保证金客户或现金客户；
第二、 从企业类型方面考虑，同一区域，存在各种类型的药品批发企业，且部分企业相互间又存在着各种合作关系。从企业的类型上，我们首先选择区域配送能力最强的企业作为区域经销商，但作为此类经销商，他们手中的产品繁多，与终端的合作关系复杂，对某一产品在终端的精耕细作方面做得是远远不够的。这需要厂家区域人员对这类经销商的协助和监控，确保其能够按照厂家的销售布局和终端推广策略来配合分销，有效避免货源偏离管理方向。
第三、 从经销商销售可控性考虑，重点在于对区域医药企业的经营理念和心态的分析，提高经销商销售的可控性，如未能找到对某一经销商的可控性管理，不如选择其他企业作为经销商。经营利润是经销商经营企业目的，非正规销售的利益诱惑促使经销商用各种方式避开厂家的监管，违反厂家的销售管理进行销售。只有认同厂家的销售监管和经营理念的经销商才能够得于护持，并长久合作。
第四、 在渠道布局方面，仍以区域严格划分的原则，一般情况下，一区域只选择一个经销商，以避免经销商之间的恶性竞争，进行三个月考核，如铺货率不达标，再考虑增加一个经销商作为提高终端覆盖率的区域补充，或者增加区域业务人数，协助经销商提高终端覆盖率。渠道供货布局务必要求清晰明了，非渠道内的商业客户不允许供货，这是区域业务人员的重点监控工作之一。
只有在经销商选择合理，渠道布局规范的情况下，才能有效控制市场，净化市场，稳定市场价格，稳定经销商和终端客户的利润，长期有序的向终端销货。 |!---page split---|
二、 区域管理与实施客户对接管理相结合；
经销区域划分在签订经销协议时明确的体现，清晰的经销区域范围，避免了不同经销商之间为争夺市场而出现的恶性竞争，确保品牌在区域市场的良性发展，但也由于严格的区域管理，经销商实力的差异导致部分区域的铺货率不足，也抑制了一些强势经销商的发展，影响了厂家与这类强势经销商的长期合作。这是一种相互对立的矛盾，需要用合理和强硬的区域制度化进行约束，否则，跨区销售频繁出现就会逐渐使品牌产品的销售走向颠覆。
在实际执行方面，依然要依靠违规处罚管理制度及该制度的超强的执行力，强化区域管理，同时，深入了解区域经销商的经营理念，协助经销商提高区域范围内的终端铺货率。区域铺货率作为区域业务人员和区域经销商主要的考核因素之一。
客户对接管理形式上主要是分客户而不分区域进行的管理，由于经销商的不断发展，经销商业务范围已经完全突破区域限制，在这种情况下，如果长期用区域管理制度进行经销商的业务范围限制，势必不利于厂商之间的合作。针对这类情况，则应该逐渐采用客户对接管理的形式，相对模糊区域的限制，但需确保跨区经销商的销售政策与其他经销商的销售政策一致，对区域形成良性的竞争关系。
三、 渠道供货控制，渠道分销控制；
供货控制有利有弊，但对于畅销品牌产品而言，终端销售的拉动效用好于渠道推动的效用。实施供货控制主要在于安全库存管理，并能够根据淡旺季的变化，有效占用经销商的资金，弱化竞争品种在经销商经营品种中的优势。供货控制不是指限制供货，而是给予经销商适当的销售压力，同时，又对经销商的分销进行严格的控制。根据经销商的月销售任务和厂家的送货频率，制定安全库存，一般安全库存量应为次月销售任务的1~2倍的量。而在分销上，明确可供客户，可以利用短期的促销活动提高终端配送商的终端进货量，绝不对非渠道客户进行供货，更应避免利用市场促销手段去协助非渠道客户进行终端分销。
四、 掌控价格体系，对违反价格体系的行为进行重罚；
价格体系的管控有一定的难度，暗折暗扣的现象普遍存在，打包销售折返的现象亦相当常见。如何来掌控价格体系确实存在一定的难度。但随着市场价格的透明化，通过区域业务人员的努力，仍能够从各种渠道上了解到经销商真实的供货价格，在有明确的证据和违反价格体系管理制度下，对违规经销商进行严厉的处罚，并通报各区域经销商，往往能够起到杀一儆百的效果。很多价格体系的崩溃，往往是区域业务人员的放纵，由于区域业务人员背负的任务压力，为完成短期的销售任务，势必对乱价行为进行纵容甚至协助。因此，将渠道内经销商的价格稳定作为业务考核的因素之一，必不可少，当然，价格体系维护的考核方式需考虑可操作性和严谨性，否则，此项考核因素会沦为虚设。
五、 终端铺货率考核，终端陈列考核；
作为品牌产品，由于消费者的认可度高，终端铺货率较高。但近年来，由于终端利润考核的引入，低毛利的品牌产品的铺货率和陈列状况不断恶化。在渠道价格混乱的情况下，不同终端的利润差额较大，自然而然地形成终端恶意竞争的环境。部分终端最终因品牌产品的供销价格倒挂而退出竞争，对品牌产品进行柜藏甚至下架。这种现状的造成不少厂商认为一方面是区域业务人员对终端市场维护不力所致，另一方面是终端投入不足所致。致使厂商不断去考究区域业务人员的执行能力，怀疑区域业务人员的质量，甚至不惜代价去增加区域业务人员的数量，不断地增加对终端的投入。但最终的效果可想而知。诸不知，这种现象其实是渠道混乱的终端表象而已。终端市场的状况与渠道市场的稳定密切相关。终端市场的投入目的应该是改善良好的市场，而不是改正恶劣的市场。
因此，终端市场的维护和投入，需在渠道市场稳定的状态下进行。在稳定的渠道市场下，进行铺货率提升和终端陈列改善上的市场支持，才能做到真正意义上的投入有效性。
六、扩大消费者宣传和推广，提高消费者自主选购力度；
品牌产品在消费者当中已经形成良好的形象，自主购买的欲望较高。在同质化产品泛滥的市场中，丝毫不能够排除其他竞争品牌脱颖而出。因此，持续、扩大消费者的宣传和推广必不可少。品牌厂家在资金实力上不言而喻，电视媒体的投入、大型活动的冠名等义无反顾，但实际效果却一直难于评估。而在针对终端直接亲民的小型宣传，却往往厂家被所忽略，甚至排斥。但实际上，与终端结合的宣传是使品牌产品针对消费者直观显性表现的主要方式。包括DM宣传、终端招牌、灯箱广告和配送车广告等等，形式多种多样，另外，朗朗上口的品牌广告语是消费者宣传和推广要素之一。
市场货量的科学化管理是在注重保证合理的市场容量的同时，有效地对货物的流向和价格体系进行管控，实时进行分析和调整，同时，以有效的终端宣传和推广的消费者拉动形式来促进货物的流转速度，确保整个销售体系的顺畅，从而增加产品的销售量，维护品牌的发展。
