爱华网天津有一个津工超市，它与众不同，却十分成功。
它与沃尔玛、家乐福的大卖场及其他小型超市都不一样，与人们所理解的超市也不尽相同，却被视为“为本土超市找到了出路”。它甚至声明，自己不是一家零售企业，而是一家服务企业。 津工超市是一个异类，它立足受外部冲击最小的社区市场，却实现了“不战而屈人之兵”。2010年，只在天津发展、只做社区店的津工，门店达到456家，销售15亿元，增长14.2%。随着连年高速增长，津工在天津独占鳌头。它究竟是怎么做的？ 在津工170号店，记者见到了卢代盛，就整个商业模式，这位津工掌门人打开了话匣子—— 关键时刻壮士断腕 1997年，我们开了津工超市的第一家门店，很快在天津站稳了脚跟。2003年，我们进行了股份制改造，数百名老员工持股，企业迅速发展。到2004年底，销售近六亿元，有了200来家大到5000多平方米，小到100多平方米的门店，那时最大的一个店年销售额近一个亿。 然而，就在这春风得意的过程中，我们却越来越发现，津工超市面临着巨大的生存危机！ 随着中国零售行业向外资企业全面开放，2003～2004年，大量的外资零售巨头像八国联军一样涌入天津，包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、日本大荣、易初莲花等。来者不善，它们与津工展开了短兵相接的肉搏战。 毫无悬念，弱小的津工在与巨无霸们的竞争中败下阵来，企业面临灭顶之灾。在残酷的竞争面前，“走正确的路比正确地走路更重要”，怎么办？津工必须找到一条正确的路。 我决定转型，转移阵地，转变商业模式。 我发现，200平方米左右的店——也就是更接近社区顾客的店，满足社区里的家庭日常生活需要的店，生意会更好，“离顾客越近，离竞争越远”。从2004年底开始，我决定关掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全开在了居民社区里面或旁边。 在零售领域，这样的小店，与数千上万平方米的大卖场相比，市场、战略、策略、管理都不同，是一种新的业态。大卖场肯定不会分心去做他们瞧不上眼的社区店，二者井水不犯河水。 从此我们摆脱了巨无霸们带来的生存威胁，可以完全按照自己的理解来设计、经营这个全新的市场。 “社区一站式服务”的基本架构 津工门店新的定位，即以店址为圆心，半径300米以内，如果有1000～1500户居民，就开一家200平方米的店。当时我们计算，2005年，快速消费品的销售额，天津官方数据是12元/人/天，10元的食品和2元的用品（2010年为20元/人/天），1000～1500户，每户按最低两人计算，每天必定产生24000～36000元的消费，这可不是个小数目。我们决定，就做这种社区生意。 把店开在社区门口，这对社区居民有很强的吸引力。这必然对那些通常去大超市采购，但又远又不方便的消费者形成截流。先入为主，只要我们抢先在天津各大社区开店，别的社区店很难再进来。 事实果真如此，当时我们是第一家上规模地做这种社区超市的。后来跟进的华润万家，现在只做了200多社区店，而我们已经有了456家。 整个2005年，我们一直在不停地关大店、开小店，经历了一次艰难的脱胎换骨。直到2007年，我们的店一直保持在240～260家之间，虽然总量没变，但店已经置换到社区里来了。另一方面，津工从一开始就一切围绕顾客需要做足文章。我们不断发现，社区居民的需求中，竟然有许多亮点可以发掘。 比如，2005年我们就在社区店内卖鲜肉，当时觉得肉是老百姓最需要的。但我们很快发现，顾客老是抱怨说，“哎呀，买完肉还得去菜市场。”一句话提醒了我们：能不能卖菜？于是2006年，津工超市开始卖蔬菜水果。但还是有的顾客买了东西就急急忙忙往外走，因为和店员都熟了，店员就问，“干吗去啊？”“交电费去。”顺理成章，我们能不能代收电费？ 津工对顾客各种需求的了解，都是从顾客的嘴里知道的。于是，我们的经营范围越来越宽广：和国家电网合作，代收电费；和政府合作，卖政府储备菜；又和铁路合作卖火车票；又收交通罚款……服务项目多了，津工把整个系统进行梳理、完善，最后形成了自己的商业模式，这就是：社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老相结合的“社区一站式服务”。 为什么只做180～220平方米的店？ 我们先说社区超市。超市是整个商业模式的基础，一是赚取后续发展的资金，二是可建立后续大规模的业务平台。而超市要做成功，选择店面面积，是个被很多人忽视的关键点。 2006年，津工决定做生鲜的时候，同行无不认为200平方米的小门店不可能卖菜，一是出自自身经验，二是连锁行业有一个所谓标准：“500平方米以上的店才可以做生鲜。”但是，500平方米以上的店，津工超市已经都关完了。这里面有一个很重要的讲究，从单店盈利能力来看，500平方米的社区店，绝对创造不出200平方米社区店2.5倍的销售额。 社区居民日常生活所需的商品，在200平方米内完全足够陈列，这是社区店的最佳盈利面积。多出来的300平方米，陈列的必然都是社区日常生活少有用到的商品，而且多出来的面积，租金要付，照明成本要付，用的员工要多，陈列的商品也要多，库存要多，就连做卫生的面积都大得多。但是销售不会按照相应比例增长，这些都是白白增加的成本。 所以，门店的面积决定了方方面面的成本。 社区店的生鲜诀窍 社区店里，卖得最多的就是肉和蔬果。但是在200平方米的社区店里卖肉、卖蔬果，国内没有第二家做成功的。某著名大型超市在天津有18家大卖场，一天销售蔬果20吨，平均一个店一天1吨多，而津工一天销售蔬果100吨！ 我们的蔬果销售，高峰时间是下午五点到晚上七点。显而易见，客户群主要是上班族，刚下班，只图便捷，对价格不敏感，毛利就高。因此，我们拿出店面中每平方米产出小的位置，改成卖周转快、毛利高的蔬果。这样单店盈利能力就提升了。 而做肉的诀窍有三： 第一，决心比条件重要。我们做生鲜的经验，都是赔钱赔出来的。做蔬果，我赔了500多万元。卖猪肉最初两年，赔了600多万； 第二，机制比技术重要。活儿不是我在干，是几千名员工在干。因此奖励机制太重要了，好的机制可以让400多个大肉工在分割肉的时候更科学、更负责，分得好，肉就可以卖贵点，分差了，好肉也只能便宜卖。蔬果也是这样，门店可以提留50%的毛利，这大大刺激了店员减少生鲜伤损的积极性。每天卖不完的菜，店员不会扔掉（别的很多超市就是这样），甚至宁愿搬到街边去，3元、2元也卖，卖2元他们可以提1元。好的机制，可以扩大边际利润； 第三，口碑比利润重要。口碑好，自然赚钱。我们有一个很重要的做法，即周六周日猪肉打9折。每个周六，津工猪肉的销售额有60万～100万元，周一到周五每天销售则只有20多万元。 这叫做“分类定价，及时打折”，为什么要这样？其实还是有许多社区居民还是会看重价格的，让他们周六周日图个便宜，把一周的肉全都买了。这两天，我的毛利率只有5%～6%，图的就是量大；而周一到周五的主要顾客是上班族，他们讲究品质，要新鲜的，价格贵一点无所谓，这部分人贡献的毛利率高达15%～16%。 每周六周日打折，时间一长形成口碑，社区居民一到周末就全都会来了。周转快，销量非常大，完整的供销链就快速运转起来了。 这就是200平方米社区店将生鲜做成功的主要诀窍。 涨价有理 零售企业的收入，一块是商品毛利，一块是后台毛利。津工是两手抓，两手都要硬。 我们商品毛利率的方针是，逐步放弃薄利多销。举个例子，比如香烟，2003年我们的毛利率是6.4%，这几年提高到了23.58%！而绝大多数同行无论怎样卖，也不会超过15%。我们为什么能卖这么贵？ 香烟是“毒品”，为了让消费者少吸烟，我们抱定了涨价。我们在香烟货架上贴了一句话，很有意思：“吸烟有害健康，总部要求门店不准低价促销香烟。”比如蓝白沙烟我们卖12元一包，市场价不过10元。如果这导致顾客流失，我们就宁可不卖烟了。最后，香烟销售额却从3020万元涨到了9403万元，毛利率涨了4倍！ 还有几个原因。一是国家规范了烟草销售渠道，卖假烟的、无证卖烟的被打击，零售网点少了；二是现在顾客有一种心态，卖得贵的肯定不假；三，连锁店有信誉保障，顾客宁愿多花一两元钱，买个放心；四是我们的烟单盒卖得多，整条卖得少，一盒显得并不贵。 不光是烟，油炸的、腌制的、罐头、蜜饯、可乐等不健康的食品和快消品中的奢侈品，我们都涨价。你从此不吃了我也没有意见，结果呢，该吃的还得吃，因为这些商品的消费者对价格并不太敏感。 再一个是包装商品，毛利率2005年不到10%，到2010年调到了19%，比如130克装的薯片，我们卖13.9元，超过其他超市2元左右。虽然包装商品销售额有一定下降，但利润大幅增加。 总之，这几年调价，津工超市总体的毛利额增长了32%左右。 这就是我们品类和价格调整的结果。我们对价格的逐步上调，将主要目标客户群从中下层工薪族提升为中上层人群，天津的人均GDP已经到8300多美元了，10000美金指日可待。人们消费能力在提升，我们的商品品质和价格自然需要同步提升。 总之，因为津工在许多方面给顾客提供了便利，培养了顾客的忠诚度，再加上有信誉，人们都喜欢在这里消费，这就是从“一切为他人着想”获得的利益。不过，我们的价格不会再作大调整了，一是毛利率水平已较高，二是我们也需要一个稳定的销售规模。 社区服务创新项目（一）：外部整合 前面说的都是商品和价格，现在说说服务的创新。分两类，一类是与国企合作，比如代收电费、电话费，代收交通罚款，卖火车票等；另一类是我们自己创新。 过去老百姓交个电费怨声载道，银行又不愿做这种没利润的业务。于是我投了500多万元，凭借遍布天津的456个门店，顾客在家门口就可以交电费了。每交一笔电费，我向国家电网收取0.5元的手续费。 2010年7月20日正式启动这个项目以来，我每天都有数千个新增客户，目前已有28万个家庭固定在津工交电费，占到整个天津市场的40%！然后，我们在每个津工店里设了个“天津站售票处”，从此全市人民买火车票方便了，更多的人因为买票方便而选择坐火车。每卖一张火车票，我们向铁路收取5元的手续费。 近两年，我们还代收电话费，2009年顾客到津工超市交的电话费达1393万元。连司机交罚款也可以就近去津工超市，过去司机去银行排队，现在哪儿都可以就近交了开车走人。 如此种种，津工除了有一定收入之外，更重要的是，顾客进店来交完种种费用，十有八九会买些商品，买些菜。津工帮助了他们，他们就更愿意出入津工超市，生意自然就火了。 社区服务创新项目（二）：内生循环 从2011年开始，我们的五年规划是，完成从零售型企业向服务型企业的转型。 1.社区物流。我们切入社区物流，是和天津一家都市报合作，这家报纸的发行和征订全外包给我们。200名送报人员，原来报社一年要支付给他们近600万元工资，赔得很厉害，现在这些人我们全部接收，转为津工超市的员工。原有的所有发行站撤销，房屋租金不付了，因为我们的店就成了发行站。 看上去我们吃了亏，但是实际上我们赚了。安排这些员工绝不仅仅只是卖报纸，我们又和乳品公司合作，所有社区里的牛奶也由这些员工去征订，去送。比如原来一个居住单元一个人跑一趟送5份报纸，他每份赚0.2元，跑一趟赚1元钱。现在，25袋牛奶，他一趟同时送上去，送一袋赚0.2元，25袋就是5元钱。这样，他的劳动量和收入全上来了！ 而且，这些人都是熟练的物流工人，征订、推销驾轻就熟，比我们自己再培养一批员工省事省钱得多。而且，下一步要把纯净水做了，再下一步把啤酒做了，很多东西都可以做，物流工人的收入还要大大提高。将来每个社区，都将有单独的四五十平方米的办公室来做物流，将来会有3000多名津工物流员工，活跃在天津各个社区的大街小巷。 2.社区养老。老龄化问题是将来最严重的社会问题之一，现在大城市70%是空巢家庭，所以我们决心做社区养老。 我们沿着他们的生活轨迹思考，他们需要什么？他们需要日用品，需要解决一日三餐，需要家里惦记，交电费电话费水费的时候需要有人帮助，生活中的许多事需要有人给他提一个建议，需要有人把东西送家里去。 具体的工作，就由社区物流员工来做。这些老年人，最大的问题就是吃饭。津工给老年人发张订单，一日三餐都在上面，老人想吃什么，打一个勾，我给你做完了以后，物流员工给你送家里去。我店里卖的就是生鲜食品，炒菜3分钟出锅，一次出5份，就够5个家庭。 物流员工也给老人发一张日常生活用品的订单，老人打上钩之后，物流员工定期送到老人家里。发张需要种种帮助的单子，物流员工也定期服务……这些，就是我们将来的社区服务模式，全是标准化生产。 你想想，我把社区物流、社区养老做好以后，谁还会计较我店里的东西卖什么价钱呢？我给社区所有居民的，是一个综合性的、配套的网络式服务。随着我们门面功能的增加、服务项目的增加、消费多样化的增加，顾客对门面忠诚度、依赖度越来越高，他们从方方面面受益，也就不在乎我们的商品贵那一两元钱了。同时，我们的服务是有价格的，商品价格上涨的部分，就是“服务+商品”产生的溢价。 你说，在天津就有太多的事情需要我们去做，我们干吗要向外扩张？ 做百姓和政府都离不开的企业 最近两三年，津工超市的理念，同政府为老百姓服务的观念越来越近了。 我们的思路很明确，那就是最终让人们说，哪个企业都能倒，津工超市不能倒。津工倒了整个社会的生活乱套了，买电买火车票没地方买了，老年人没人管了，肉蛋米面蔬果天天要吃的东西也没地方买了。这一点，才是津工真正要努力去打造的核心竞争力。 比如，津工每年都要做政府储备菜。曾经有一年，肉价暴涨，政府为了平抑价格，就把家乐福、沃尔玛等零售商找来，说“政府明天投放储备肉，冻肉，11元/斤批发给你们，你们卖给老百姓只能卖11.5元/斤。”当时市场价14、15元左右。第二天上午10点报订单，政府万万没料到的是，这么多的外资企业，竟然没有一家理睬这事儿！ 只有我们津工一家，报了50吨的订单。最后，政府决定将所有的政府储备肉全交给津工超市卖，给我补了70万元的物流费。 那年春节以前，所有的11.5元/斤的肉都是我们卖的。这样，那些外资企业，肉就不可能卖得太贵，这就保护了老百姓的利益。 现在，我每年为政府储备白菜，我报0.62元/斤的采购价，政府同意了，我就按这个价采购储备到我的冷库里。到卖的时候，政府说卖多少，我就卖多少，赚了赔了都是政府的。比如政府告诉我只能卖0.4元/斤，那每斤0.22元政府补给我；如果他说卖0.8元/斤，每斤赚的0.18元，我也退给政府。 其实我也不亏，政府会补给我30%的伤损费。而且，媒体会告诉老百姓，津工超市投放了政府储备菜。津工的正面形象和老百姓的依赖性会大大提高。老百姓会大量涌到津工来买菜，其他商品也会大量连带销售。 这样的形象工程，我们会永远做下去。津工将成为百姓和政府都离不开的企业。 复合性低成本与复合性高增长
超市是所有零售业态里面，品类最多、管理最复杂、技术含量最高的一种。但是，我们一直坚持了一个最基本、最朴素的前提：全心全意为顾客服务。 这就是，对顾客像对亲人一样，能帮就帮一点，能送就送一下。这些亲情服务，拉近了超市和居民的感情。而津工实行的“抹零结账”，购物总额中不够一角的零钱一律不收，大大温暖了顾客，使津工深入人心。 当然，要做到全心全意为顾客服务，员工必须尽心尽责。怎么让员工做到？ 我们规定，店员最低工资为1400元，如果门店亏损，则由公司补足1400元。而天津规定的最低工资是920元，天津同行的最低收入为1000元左右。天津同行店长收入2000元左右，而我们至少2800元！有财务专家说我们员工的收入高了，说我的工资财务占比，与55家上市零售企业相比，要高出12.6个百分点，要求我们降下来。我说，不，这正是我们的竞争力所在！ 保障了员工利益，我们才能“深耕社区”，让整个津工超市形成一个优势，那就是，复合性低成本：同样是拿一份工资，我们的员工为顾客做得更多、更好；同时，社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老等项目，都具“长尾”属性，单独运营都无法盈利，但在社区超市的平台上运营这些项目，各项成本就被零售业务分摊，附加项目得以靠低成本优势盈利，并带来人气的凝聚和连带的消费。 这使津工产生了可观的复合性增长。我们的商品零售额中，至少有3%是因为顾客到津工交纳电费电话费等，顺带随机消费而产生的。 总的来说，提供全方位的亲情服务，不仅是我们的一种生存手段，也是我们经营的根本目的。“全心全意为人民服务”，在我们看来绝不是一句空话套话，我们想尽办法去践行这个理念，才有了丰厚的回报。 （来源：商界 作者：白 勇 高建成）
