爱华网销售经理的成长环境，一个是自我的内心历练，另一个就是公司用人的大环境。赵经理所在的这家企业，中高层管理充满了创业的激情，而且也都有着同行大企业的“中层打工经验”，适合于自我定位清晰、职业发展规划良好的“创业人”，而期望规范有序、责权利清晰的“职业经理人”，就会感到无所适从，搞不好就会牢骚满腹。赵经理自身的问题之一，就是在度过了创业的激情期之后，公司决策者并没有制定针对性的管理制度，而是仍然把他当成是创业队伍中的一员。
用人环境也是企业文化的重要组成部分，是一种人与人之间形成的气场，也许外人一时半会感觉不到，而置身其中的员工就会像呼吸空气一样感受着企业文化。大企业的文化靠制度，而创业期的小企业则需要老板来定调性。老板的人格，就成了企业文化的主基因。这家工业企业的领军人高总，在国内同行业最大的一家企业，做过10多年的生产管理、售后服务和销售管理工作，作风踏实，为人诚恳，聪明好学，不善言辞。假设你是他的属下，某一天莫名其妙地对高总发了一通牢骚。这时，高总就会很冷静地让你说完，也不当场问你发牢骚的原因，而是先检查一下自己有没有什么对不住你的。即使是你故意的，他也会等着你自己化解，并不急着找你论个是非短长。
年纪不大的高总，颇有长者之风。在自主权、情面等方面，总是给人以宽松的环境，他喜欢做一个扛大旗的引领者，而不是一个手持钢鞭的督促着。宽即柔，柔中带刚有力，宽严并济也才有效。通过赵经理的辞职，高总也需要反思一下公司用人的失误之处。在此，叶敦明试着为他点破一二，从用人理念、岗位设置，再到考核制度，你也不妨反思一下自己企业的用人环境和用人制度。
第一，高总的用人理念，宽厚有余，管控不足。
高总的特点就是一个字：悟。他靠着自己的耐心和悟性，把自己从一个大公司的销售经理，锻造成一家工业企业的创始人，其中的甘苦一定不少，可他很少向人吐露。因为，他也希望自己的同仁，能够在管理岗位上多思、多行、多悟。还真幸运，他的管理团队大多也是悟性较高的人。但并不是所有人都有悟性的，现代员工的经济型和社会性，是交融并举、错综复杂的。所以，单让人自己去悟，硬性约束就会很少，容易患上理念明确、管控不力的“眼高手低病”。
好学，也是高总的个性特征之一。他希望别人像自己一样好学，但没有建立组织学习机制。组织化学习，有时可以是一个看似随便的场合，比如不少企业尝试午餐会，大家边吃边聊。看似随意的聊天会，只要坚持下去，就会形成一种惯例，管理就是一种约定俗成的凝聚力。还有，叶敦明再给工业企业做战略、营销咨询服务时，有意开展一种高层战略研讨会，每个月抽出1-2天，事前把议题布置给每个高层人员，大家又准备地参加这个研讨会。每一次，都会产生一些令人兴奋的新思路，蕴藏在个人脑中的点子，被激发出来，经过大家的共同探讨，形成了具有很强杀伤力的竞争武器。再者，咨询式培训课程，也能让公司管理者的智慧迸发、共享。咨询式培训，要与企业战略发展、营销困难、管理要点等务实议题结合起来，视野开阔、想法务实、行动有力，是咨询式培训的三个要点。
创业期的工业企业，都希望中高层管理者有一定的行业经验。特别是工业品销售经理，行业信息不透明，只有靠着摸爬滚打才能感悟到销售之道。但也不要因此夸大行业经验的价值。就拿这家工业企业来说，其生产部的魏经理，之前一直在一家500强食品企业从事生产管理，靠着自己的努力和执着，他只用了半年就基本掌握了其中的诀窍，而今做的比行业内老资格还要出色。销售经理同样如此，赵经理就是个反面教训。他的经验制约了新思路，老牛拉破车的职业杯具也就因此酿成。而且，这家工业企业的外销经理、销售内勤，这三个得力的女将，之前都没有任何行业经验。再好的经验，都比不上好学和钻研。用人，要看其里。
每个老板，都会有这样一个梦想：哪一天，我的中高层队伍成熟了，我就可以抽身而出，做做自己想做的事情，企业管理只要抓抓大事就可以了。要想做到，就须把握好授权与监督的分寸。创业期的元老，靠激情；成长期的伙伴，靠事业。成熟期的队伍，则需要机制。2011年，高总必须着手内部股份化了，把激情融合到事业中，创业元老才能为所有员工树立可学习的榜样。企业的创业激情就会传染给更多的后来者，年轻的基因也就得以持续传承下去。|!---page split---|
第二，公司岗位设置模糊，个人自觉性需要制度保证
处于创业期的工业企业，其岗位职责划分往往很模糊，主要依靠员工的自觉性。就像一只配合默契的球队，自动补位、插位和抢位。但随着人员规模的扩大，这种自觉性就不能随之而复制。公司体系结构、部门设置、人员配备、岗位职责，都成了一个企业人力资源规划最基本的要求。
就拿赵经理的这个销售经理的岗位设置举例。这个职位应该包括市场研究、计划制定、目标分解、人员培训、人员管理、经销网络建设和维护、销售促进措施、公司内部协调、售后服务监督等职责。这些职责，都是围绕着有绩效、有利润、有发展的销售目标的。如果只是单纯的看月度销售报表，不关注销售经理的工作过程，这就有点本末倒置了。销售开创期，种瓜得瓜的周期比较长，而且需要公司上下齐动员。可惜的是，叶敦明并没有看到销售经理的岗位职责书。这种凡事靠自觉的做法，总是会引起双方的抱怨，职责不清是个祸根。元老归元老，既然从事管理，就必须有规有矩，岗位职责是一个好的开始。
工业企业的粗放型管理，不仅在战略和营销上，人力资源管理也是粗枝大叶。人力资源经理，对于很多中小型工业企业而言，还是一个暂时空缺的职位。空缺也没关系，这时候中高层管理就必须担当起该角色。其实，高总在挖人方面也是花了不少功夫，公司开出的待遇并不高，能在短时间能聚集到这样一帮管理团队，着实不易呀。技术、生产和售后的中高层，相对容易管理，因为工作流程相对固定。而销售部门的管理，则常常是雾里看花终隔一层。寄希望一个能干的销售经理把整个部门抓起来，那也要看这个销售经理能够担当得起来。帮助他树立威信是对的，可由着他凭自己的性情去干，对公司、对员工，甚至对赵经理本人，就有点不负责任了。
还有一点，叶敦明认为很多工业企业可以尝试。在销售部门初创期间，需要能够打开局面的悍将。而这种悍将往往不能成为未来的大部门领军人物，所以不要忙着把“头衔”一下子给足。比如，就给他一顶“销售主管”的帽子，只是负责业务开发，而部门管理的事物则有副总或者总经理多多担待。过了发展草莽期，若是他的能力跟得上管理的要求，则皆大欢喜地荣升为销售部经理；若不是，他则继续扮演原有角色，在待遇上给足动力就可以了。更有了，叶敦明给这家工业企业提了一个意见，所有部门暂时都不要设正职，目前的经理的级别都是副职，这就给未来的发展预留了空间。否则，一个萝卜一个坑的，再想调整就必然遇到既得利益者的强烈反抗。
第三，考核制度的人情化过浓，简单的事情就会搞复杂了。
不称职的员工，早一天离开，对公司、对自己都是莫大的利好。问题是：感觉到员工跟不上趟了，该给他多长的休整期呢？休整期是按照原先的考核标准，还是调低呢？用人的时候，恨不得从一而终。每个新员工，都需要相当长的“入模子”阶段，一旦进入到正常角色，就应该为自己的岗位发挥应有的作用。即使偶尔跟不上趟，也会给他一个跟上的机会，绝不会轻易放弃一个熟手的。
翻开很多企业的销售政策，都会写上大致这样一段话：若连续2个月达不到销售目标的XX%，甲方有权取消乙方的经销资格。2个月，就是最长的限期。当然，是否执行的主动权在供应商的手中。可对于员工，直接管理人就很难下得了手。总是等等看，希望他能在一段时间调整好自己的状态。
给人时间，不代表给人机会。一个员工的绩效出现问题，先要看他的问题出在哪儿：能力问题，还是工作态度、团队配合，或者是公司政策问题。搞不清问题，光是给时间，就像一个医生无法判断病人的病因，只是简单地打发他回去休养一样。没有解决问题的情况下，员工就会如坐针毡，情绪的波动也会很大，周边的人也会跟着担惊受怕。苦恼了一场，绩效还是提不上去，既害业绩、又伤感情。
对于销售人员的考核，量化与质化并重，量化看结果，质化重过程。赵经理不适合带队伍，其实早在一年前就已经彻底暴露了。一厢情愿地希望他能将销售经验传授给新人，新人得到的却是气馁。依照他的专长，可以考虑专做大客户销售，圈定一些重要的目标客户群，由他单独负责，与经销、直销、外销平行。或者，转行做售后服务经理，对于那些有再次购买的潜在大客户，进行技术回访、售后问题解决，以及后续订单的获取。高总的一忍再忍，也让赵经理错过了二次转型的机会。一直自我感觉良好地坐在销售经理的位子上，堵死了应有的出路，心态也跟着变坏了。销售组织不得不改变，又要顾及到赵经理的感受和面子，所以正常的事情办得就跟做贼似的，怪不得赵经理抱怨自己总是最后一个知道坏消息的。看似人情味很浓的用人方式，结果还是不得不让他出局，真实何苦来哉！
雪过之后，必有晴天。好在，该工业企业的用人错误，还没有到了雪上加霜的地步，赵经理的主动出局，也带来了一场有益的集体反思。职业经理人的风险也是蛮高的，自己究竟适合哪种公司文化、适合哪种岗位，都是根据以往的经验和别人的判断，缺少客观的第三方评估。叶敦明希望赵经理的下一次选择，多了一些客观的判断，少了一份经验式感觉，也许，他的职业生涯的春天，就在不远处。
