爱华网《人力资源》2007年第11S期发表了一篇采访性的文章《招聘话题大家谈》，其中写到：
《人力资源》杂志最近就招聘方面的有关话题采访了国内著名人力资源专家学者符益群先生、黄岳钧先生和刘先明先生。他们专业功底深厚、分析问题高屋建瓴。
http://www.cqvip.com/qk/96471B/200711S/25752274.html
http://www.mie168.com/human-resource/2007-11/220256.htm
刘先明：在考察应聘人员的专业及关联知识、专业技能时，应建立并不断丰富这方面的题库，并尽可能地充分利用。而在考察应聘人员的思想观念、职业道德等方面素质时，就不能依赖题库。
刘先明：评价员工在试用阶段对企业的认可程度，应从以下两个方面着手：第一，应掌握新聘人员的人生价值观是什么？企业的文化理念是否与他们的观念基本一致或吻合？如果两者非常接近或吻合，企业自然会吸引他们，员工对企业的认可度也会逐渐增强。第二，新员工当初应聘的基本动机和职业愿景是什么，是长期发展，还是为了寻找暂时性的跳板？他们是否具备相应的能力，企业能否通过提供机会和岗位而迅速改变其生存、生活状态，能否帮助他们持续实现自我价值等等。
在上述讲话中，不难看出，本人侧重讲的是文化理念和职业道德问题。
2005年2月26日，本人在网上发表了一篇标题为《学习人力资源管理的毕业生看了莫生气》的帖子，其中写到：
最近在清华大学总裁班、北京科技大学MBA班、上海医药股份、上海铁路局、新华联集团、温州企业家协会（部门经理、班组长的人力资源管理）、如东供电局等单位讲授管理创新、精细管理工程或企业文化等课程时，表达的观点或建议是：
1、企业最好的人力资源管理总监或主管，往往不是人力资源管理专业的毕业生；
2、招“空降兵”时，营销、技术类的空降兵可以大大引进，但人力资源的“空降兵”最好不要引进。
有人生气是正常的，本人已经预料到会有某些朋友生气的，所以标题就打“预防针”了。“往往”、“最好”的用词已经表明了不是绝对的，但是占相对多数的。遗憾的是：在本人多次与很多企业总裁、总经理交流时或在一些企业内训时，本人上述观点得到大多数人（90%以上）的赞同。
2002年，本人以“签约总裁”或“签约总经理”的身份，为企业提供咨询服务的时候，就成功劝退过企业的人力资源“空降兵”，而从企业内部优选和培养了令领导和员工满意的人力资源部长或主管。
本人之所以经常在公开场合建议和提醒企业最好不要引进人力资源“空降兵”，是源于本人对人力资源“空降兵”的认识，我认为，人力资源“空降兵”通常是“三难”之人：
一、文化理念难融合之人：
人力资源总监和主管天天要做人力资源的管理工作，其前提是认同所在企业的企业文化理念，并带着企业文化理念去做人力资源的管理工作。人力资源总监和主管在以前所在的工作那么多年，一旦要跳槽，说明他个人的文化理念是很难与原所在企业的企业文化理念相融合的。在别的企业难以融合，来到一个新的企业里，在很大程度上也是很难融合的。
二、“先做人”难做到之人：
先做人，后做事。是很多企业倡导的一种较好的人才理念。这一理-爱华网-念，首先就要体现和落实到人力资源总监和主管身上。但是，很多跳槽的人力资源“空降兵”，恰恰就是不会做人。在老板面前，俯首帖耳、讨好谄媚；在一般员工面前，却是官腔十足。有问题就推诿，有功劳就揽。职业道德瑕疵大、素养低。
三、原则和灵活难统一之人：
人力资源管理工作，是一项既需要掌握好原则，又需要适度灵活的工作。一些人力资源“空降兵”之所以不想或难以在以前的企业继续从事人力资源管理工作，想换一个企业环境发展或谋生，很多就是不会处理好原则和灵活之间的关系，时间一久，就导致领导和员工不满意，自己工作也压力大、苦恼多。
2010年，本人同时为书香文化主题连锁酒店和一家制造型中小企业提供企业文化与品牌营销咨询服务，而那家制造型中小企业在2010年1月、4月分别招聘了有大企业工作背景的人力资源总监、人力资源部长，为了让这家企业不付或少付学费，结合我对人力资源“空降兵”多半属于“三难”之人的规律性的认识，多次提醒该公司，这两人不宜留用。
果不其然，路遥知马力，日久见人心，本人的判断和提醒得到了应证，该制造型中小企业为引进有大企业工作背景的人力资源“空降兵”，付出了看得见和看不见的不菲学费。
