爱华网一个人的工作资历并不能证明其明智决断或拥有其它优秀品质。不可否认，每家企业都有这样一种人，他们唯一的才能就是生存。他们能够审时度势、嗅到权力的走向，知晓同事的优势与劣势，了解系统如何运作。在一些企业中，只要学会适时装作忙碌，知道何时微笑和畏强凌弱，即使一无是处，也能够生存下去。对于那些能够扭转学校不良局面的头脑清醒的校长来说，他们面对的最棘手的问题是放弃不合格的教师，特别是那些工作年头很长的教师。因为他们只想获得丰厚的退休金，并不想改善教学方式、学习新知识或为学生因材施教。
我们必须以小见大，确保企业中高绩效员工的出色工作不被低绩效员工破坏掉。现在，全球企业都在尽力从衰退中复苏，对于所有股东来说，这正是一个认清形势的绝好时机，要学会自己拯救自己，开始着手制定奖励系统，让所有人按劳取酬，而不是仰仗资历。绩效薪酬早已存在，只是在最近几年才获得应有的重视。翰威特的调查显示，在最佳雇主之中，超过3/4的雇主实施奖励高绩效员工的计划，让他们获得机会与公司一同成长壮大。与之对比，在非最佳雇主企业中，只有约一半实施了绩效薪酬政策；而在评价最低的雇主中，实施绩效薪酬的比例还不到40%。结论显而易见：如果你采用绩效薪酬，你就能加倍成功。当然，成功不会来得如此容易，信贷危机已经为我们上了很好的一课。从理论上讲，给予高绩效员工股票和股票期权是最好的从经济上笼络人才的办法，这使员工与公司的命运息息相关。但是在实际操作中，一家公司的成败，却很难用常理来推测，这就像我们在前两年中经历的，员工辛勤的工作只换来了公司股票的大跌，这令他们十分不满，因为他们何其无辜。《经济学家》上的一篇文章则揭示了另一个我们不想看到的负面效果，“唯利是图的主管为了抬高股价不择手段，他们撒谎、愚弄客户、贿赂投资银行家、回溯股票期权，以坐享其成。”即使你避免了股票陷阱，绩效薪酬也不那么容易实行。当开展团队合作时，很难确定哪位成员起到了关键作用。还有一些员工，他们可能对业务收入没有直接影响，但是他们的个人影响力可以提升士气，激励其它员工更加高效地工作。因此，人尽其才非常重要。至于绩效考核工作，人显然比系统更加有用。如果你想要了解某位员工的表现，比如员工的协作积极性、激励同事的能力、社交技能及效率等，仅利用评估系统是无法全面知晓的，而这些恰恰会对企业产生深远的影响。如果这名员工身边有敬业的领导和值得信赖的同事，那么他们的评定就是最重要的绩效考核评价。翰威特调查中另一项让人深思的事实是，亚洲的最佳雇主更愿意让主管参与绩效考核并经常性地开展这种评估工作。这样做的效果之一就是最佳雇主企业中有28%的员工被划归为“待提高”之列，而在其它企业中，“待提高”的人员所占比例仅为12%。一方面，最佳雇主的绩效评估系统体现了人性化和体贴，高绩效员工将获得他们应得的薪酬。另一方面，这一系统也代表着严格与苛刻，低绩效员工的缺点将显露无遗，给予他们适当的压力。即使是现在，不称职的领导仍能在绩效系统中钻空子，他们会制定不合理的目标，对绩效进行不实的评判。避免这种危险的方法之一就是让员工自己制定目标，就像美国联合能源公司那样，让每个业务部门定制化自己的绩效评定系统，其中包括了对个人目标完成情况、企业核心价值遵循及具体职位表现的考察。除了绩效奖励计划，只要发挥创造力，每家企业都可以建立自己的薪酬文化。同时，需要谨记的是，钱并不是万能的，人们并不是只为赚钱而工作。对于大多数人来说，自身工作能力得到认可才是最重要的。在设计绩效薪酬系统的同时，不要忘了给予优秀员工鼓励与赞赏。这是你获得拥戴的不二法门。
