爱华网我们通常将不含有数字的信息称之为定性数据，如在整个培训需求分析中，通过电话访谈、焦点访谈（Focus Group）、观察、档案分析、案例研究等方式获得的信息。定性数据经常有赖于操作者的一些主观判断，所以其科学性饱受争议。其实，从数据分析的角度出发，定性和定量是两种不同的分析方法，相辅相成，缺一不可。两者的区别在于：一、定量分析方法是对一些假设通过数字表述的方式来进行确认，而定性分析方法是对一些看法或者假设进行挖掘和扩展，发现内在的逻辑性；二、定量分析方法通常运用一些硬性的指标来对数据进行分类处理，而定性分析方法将会使用一些更为有弹性的、结构化的模型来对数据进行归纳处理；三、定量分析方法经常通过问卷调研来完成，定性分析的方法则通常用于结构化的，更深层次的访谈中。解析三大指标 提高数据效度(http://www.aihuau.com) |/darticle3/list.asp?id=160831 | 40的确，我们必须要面对一个问题：即如何评价定性数据分析过程中掺杂的主观因素。这就涉及到定性数据的效度问题，即如何能保证数据有效，从而增强最后分析结果的可信度。三个关键指标我们需要先了解有关衡量效度的三个指标：一、描述效度。该指标需要说明：分析报告中描述的行为、次数、场景等信息的准确度。二、解释效度。该指标需要说明：分析报告中的想法、观点、术语能否被正确地理解。三、理论效度。该指标需要说明：分析报告中是公正地阐明了所有可能的原因或方案，还是基于自己的偏见“断章取义”。提高效度的方法为了提高以上三个效度，我们可以找到有针对性的提高办法：针对描述效度，尽可能采取多个研究者（如2至3个观察者）的方法，通过相互核实，分享解释的方法来保证内容的准确。针对解释效度，可以采取试点的方式，让一小部分人先参与，了解他们对有关问题或者术语的理解程度，找到信息的最佳表达和传递方式，避免未来可能存在的误解。针对理论效度，在出正式报告之前，要和部门同事充分沟通，再次核对相关信息，确保报告结果的公正性。四个步骤解析数据两种模型辅助定性获取了数据，最重要的工作就是对定性的数据进行分析。这类分析一般需要通过四个步骤完成。搜索：记录、通读所有的定性部分资料，不设预先判断，保持公正。
编码：标识关键部分信息，用简明的词语或者词组来确定其类别。挖掘：通过编码分类来发现相同点和不同之处。回顾：重新通读材料和思考编码过程，考虑自己的思维方式是否局限于线性思维。如果对一些关键点把握不定，可以通过脑力激荡的方式来找出真正的原因。数据整理完毕后，需要做的最后一步就是图示（Mapping）——将已经归类的定性数据，通过简单的模型展示出来。“鱼骨图”、“执行和花费矩阵图”是两种用来做定性分析的最常见的模型。鱼骨图：层次分明 因果清晰“鱼骨图”发明者是日本管理大师石川馨先生，故又名“石川图”。“鱼骨图”是一种发现问题“根本原因”的方法，所以也称之为“因果图”。无论是来自哪方面的定性数据，总会受到某些因素的影响。如某项绩效不好，其原因可能来自于人的技能不够，或者是公司内部流程的问题，还有可能是资源欠缺??通过“鱼骨图”可将定性数据资料归纳整理得层次分明、条理清楚，分析结果也清晰可见。图表1为某公司通过访谈后分析出来的，员工在业务发展过程中所面临的挑战。矩阵图：准确制定行动方案通过鱼骨图，能够分析出我们应该在哪些方面采取行动，帮助企业解决业务所面临的挑战。但同时，我们也应当清楚，任何行动都有轻重缓急，而且都会产生一定的花费。如何让行动的“性价比”最大化，是需要在培训需求分析中“建议”部分清楚阐明的。“执行和花费矩阵图”是一个可以有效帮助大家制定行动方案的分析方法。该矩阵横坐标的两端是“难于执行”和“易于执行”，纵坐标的两端是“花费少”和“花费高”（见图表2）。四个象限有四种不同的定义和行动方案：A：易于执行，花费少。这些培训项目或流程改变，我称之为“Quick Fix”，即以前没注意到，但效果立竿见影，而且只需动用内部资源即可解决。这类问题的解决方案是：马上做。B：易于执行，花费高。我把这一类定义为“Quick Win”，这里的Win是“赢得人气，赢得信心”。有些投入是能马上产生效果的，最关键的是它能获得大家的信任，让大家知道，公司是非常关注人才的培养、技能的提高。C：难于执行，花费少。这一部分的改变，无论是好或坏，都不会即刻发生。如改变会在6个月以后才发生，说明这部分的工作和流程相关。虽然改变不是一朝一夕的，但如果现在不做，对以后会产生不良影响，所以我对此的定义为“Process Fix”。D：难于执行，花费高。这一类我称为“Culture Fix”，因为这一部分不是一两堂课就能解决的。即使有相应的流程，效果还是不可能在短期内显现，因为这涉及到整个公司全员的改变，是公司文化层面的变化。这一部分的投入大，但一旦形成文化，其影响将非常深远。一旦将行动和计划放入这个矩阵图中，行动的优先顺序也出来了（见图表3）。首先开始做的就是“Quick Fix”这一部分，而预算可以向“Quick Win”做必要的倾斜，若有机会就要向目标受众告知该培训项目，以获得学员及其他相关者的认同；对于“Process Fix”可以找到相关责任人，让他们成为变革的主导者，来推动流程的变革；最后，对于“Culture Fix”这一部分，当然一定要获得管理层的批准，自上而下来推动公司文化的变革。对定性数据的科学分析，进而形成有效的建议，是培训需求分析中非常重要及基础的环节。只有在这基础上建立的培训计划才能真正满足业务部门的需求，才能使培训部门真正成为业务部门的战略伙伴
