爱华网一场自进入中国以来最大的危机，在世界商业巨头家乐福身上经历短暂发酵之后，正将这家企业带到一个十字路口。
2011年2月，家乐福或将再关闭长春春城店及家乐福绍兴镜湖店的消息传出，与之相对应，此前1年，家乐福在中国已经关闭了4家左右的门店。 2月17日，在商务部例行会议上，商务部发言人姚坚针对“家乐福进场费问题”首次表态。这是商务部首次针对单一零售企业问题，对全国零售企业作出的行政表态。 商务部的表态，将持续近3个月的“家乐福事件”推到了顶点。根据姚坚代表商务部传达的信息显示，商务部正会同行业协会起草制定零售商、供货商商品购销合同规范。据悉，姚坚所指的“商品购销合同规范”，已由中国连锁经营协会拟定完成，并草拟定名为《零售商、供应商商品购销合同规范》。 落入风暴眼 “家乐福事件”的导火索是供零关系恶化。2010年12月，国际零售巨头家乐福与顶新集团旗下的康师傅品牌由于合同纠纷，以及商品销售利润分配方案未达成一致，致使家乐福店内康师傅方便面大规模停货。此后，诸多国内知名厂商，包括中粮集团、九三油脂等企业，也或明或暗的与家乐福展开针对利润分配的博弈。家乐福作为“终端之王”的地位，首次受到正面大规模挑战。 祸不单行。1月26日，国家发改委发布通告称，家乐福、沃尔玛等部分超市门店存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、误导性价格标示等欺诈行为，已责成相关地方价格主管部门依法处理，最高处以50万元的罚款。
发改委通告内容曝光后，家乐福、沃尔玛承认违反了有关法律法规规定，向消费者表示道歉。近日，北京、辽宁、吉林、黑龙江、上海、湖北、湖南、重庆、广西、云南等地价格主管部门根据价格法律法规的相关规定，严格履行法定程序，分别对涉案的19家超市门店各处以法定最高额度50万元的罚款，罚款总额950万元。这是国家职能部门针对零售企业价格违规行为，开出的最大罚单。 无独有偶。在家乐福公共事端频发之时，其内部营运问题也浮出水面。过去一年，继大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店陆续关闭后，家乐福或将关闭长春春城店及家乐福绍兴镜湖店的消息不胫而走。 一面是来自厂商的反攻，一面是来自政府的罚单和公开点名，一方面是关店频繁，家乐福一时之间陷入商业世界的风暴眼。在家乐福内部，负责媒体联络和政府公关的行政部门，首先受到冲击。 2010年农历年底，负责媒体关系维护的家乐福中国区公关总监陈波，向公司递交了辞呈。陈波自家乐福现任中国区总裁罗国伟到任中国不久，即加盟家乐福，迄今已有4年。过去4年，家乐福每年均保持20余家门店的开店速度，陈波经历了家乐福高歌猛进的最好时期。 与陈波的沟通中，“压力和新机会是我选择离职的原因”，不过，他承认，近期不断遭受的压力是其离开的重要原因。 与陈波相似，主管家乐福公共事务的副总裁戴玮也感受到前所未有的压力。在2011年农历新年，她给诸多有工作关系的朋友发出的短信是，“过去一年，家乐福承受了巨大压力……”。戴玮因过去十余年工作成绩突出，在2009年被升任为家乐福中国区副总裁，她是家乐福在华职位最高的女性。 陈波、戴玮最直接的压力来自于最高层，家乐福中国区总裁罗国伟。2010年中，罗国伟团队刚刚完成家乐福公共宣传整体形象改造，把沿用十余年的“购物开心家乐福”，变更为“福到家”。 自2006年到任中国区之后，罗国伟一直是家乐福集团和中国内部人士公认的改革派，他熟稔的财务背景，以及锐意改革的决心，被家乐福内部店长级人士定义为，“罗国伟开创了家乐福由‘人治’时代向‘法治’的过渡”。现在，罗国伟最重要的是面对家乐福的现实生存环境。 过去3个月，包括罗国伟、戴玮等在内的家乐福内外部相关人士，都在为以下问题困扰：究竟是何原因，迫使家乐福卷进面临所谓危机公关的漩涡？现状是否代表，家乐福作为中国零售业巨头时代的终结，而进入下行轨迹？ 总而言之，家乐福在中国市场，站到了一个十字路口之上。 为什么是家乐福？ 康师傅事件，是家乐福近期遭遇多米诺骨牌连锁反应的导火索。 2010年12月13日，家乐福向本报记者确认，家乐福确实存在康师傅产品断货现象。时任家乐福中国区公关总监的陈波称，“断货的原因是，日前接到康师傅的提价通知，家乐福考虑到在通胀背景下，应该稳定物价，暂时没有同意康师傅的提价要求引发的。” 康师傅方便面品牌一直占据着国内该市场50%的份额。其中，在中高端产品上，康师傅在容器面、高价袋面、中价袋面的市场份额近70%，拥有强大的单一品类商品的话语权。在强势品牌商与大型零售商的合作中，但凡大范围产品提价，势必会带来双方合同中诸如返点等条约的调整。 日前，谈到此次家乐福断货危机时，一位家乐福的供货商称，“只有大的厂商，在面临家乐福高额返点之时，才有勇气对其进行断货制裁，像我们这种在家乐福年销量几千万元的，大部分情况下，在面临家乐福要求提高返点时，只能听之任之。给家乐福供了五六年，断了家乐福的货，就等于断了自己的后路”。 此前，该供应商曾抱怨称，他与家乐福的2009年合同扣点数(销售返点)为15%，2010年，该数据变为了21%。21%的合同扣点，是食品行业的最高额度。 供应商们颇为头疼的所谓返点费，仅是家乐福针对供应商征收众多收费模式中的一种。北京代理商联盟代表姚文华举例称，超市费用包括两块，一块是前台费用，也就是合同中规定的扣点；另一块是后台费用，在合同中没有规定，或者只是模糊界定，在实际执行中产生的费用。 具体而言，家乐福的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项，数额不等。 现代大型零售业的利润来源，主要可以概括为四个方面：商品进销差价、优化供应链成本、压缩管理成本、向供应商收取进场费以及各种销售返佣折扣。 “向上游供应商索取利润”，正是家乐福在中国本土化进程中发掘的一种盈利模式。清华大学经济管理学院教授李飞认为，商业盈利模式没有优劣之分。以商品促销费为例，优良店铺位置的紧缺和新产品排着队等着进店的现实，使得零售商有条件向厂商收取多种商品展示的媒体费用，包括进店费、上架费、端头费、广告费等等。 一位曾在家乐福任店长的人士称，“现代零售业的根本，就是压缩渠道空间，最终形成大的零售商和大的厂商的直接购销关系，但是，由于国内制造业内规模企业相对不多，使得零售商和厂商间的代理商群体依然强大。这形成一个负面影响，即商超的商品来自众多厂商和代理商，这种相对分散的超市供货群体，在面对强大超市网络时，往往没有太多话语权，从而为超市的收费模式，留下了生存空间。” 据麦肯锡估计，厂商为零售商提供的各种宣传补贴大约占销售额的10%-15%，而20年前仅占4%。有供应商测算的数据显示，各种费用占到供应商商品销售额的30%。 一位家乐福供应商则表示，“没有进去时，总梦想着进入家乐福渠道，花大力气进去了，利润又很微薄。目前的状况是，进入家乐福不图赚钱，图打品牌走量，这样还是比花钱做广告好些。” 诚如上述供应商所言，作为首家进入中国的外资零售企业，自1995年至今，家乐福历时15年之久，着实积攒了不少人气。曾经为中国零售业带来全新卖场商品布局、陈列、促销等经验的家乐福过去十余年，一直是国内综合零售业的“教父”和霸主。 直至2009年底，该情形才得以被打破。由于家乐福通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。当渠道费用成为零售企业的主要盈利来源之时，家乐福自身的经营能力和竞争力也不断被弱化。 相比沃尔玛在技术、IT方面的持续投入，家乐福在高科技方面运用落后，使其依赖向供应商大量收取渠道费用获利，并且把更多心思花在营销模式上。而沃尔玛通过高效率物流系统及卫星信息中心等手段控制成本，实现“天天低价”。 根据中国连锁百强排名数据显示，2009年大润发总销售额为404亿元，增幅达20.5%，门店数为121家，增幅为19.8%，而2009年家乐福国内销售额为366亿元，增幅8.2%，门店数为156家，增幅为16.4%。 值得注意的是，在此之前，大润发多年蝉联快消品零售商中的单店销售冠军。按照销售额和门店数比对的计算方法，大润发2009年单店销售额为3.3亿元，高于家乐福的2.3亿元和沃尔玛的1.9亿元。 除了外资类零售商的赶超，国内国资零售商的规模也威胁到了家乐福的地位。在2009年的连锁百强排名中，拥有百货、综超等业态的综合零售商百联集团、大商集团、华润万家分别以979亿元、705亿元、680亿元位列3-5名，整体实力在国内远超家乐福。 即使在区域市场，家乐福也面临尴尬商业生态。以北京市场为例，在香港主板上市的民营企业物美商业(08277.HK)，以400余家门店的规模，牢牢占据着20%左右的北京综合商业零售市场的份额。自1995年，家乐福在北京建立首家中国门店后，物美商业控制的该局面从未被打破。 上述家乐福的前任店长表示，“商业世界的游戏规则是，排在前三的、尤其是排在第一的零售商，由于拥有强大的网络优势，在与供应商谈判时，往往拥有更大的议价能力，而议价能力，与盈利极其相关。不过，现在看，虽然失去第一位置，家乐福仍位列第一梯队。”但市场地位的变化，足以引发大型供应商对家乐福公开叫板的底气。 在中国市场，除了遭遇近期不断频发的公众事件外，过去推动家乐福迅速发展的重要齿轮——中国本土合作伙伴，也不得不被卸掉。 上世纪90年代末，家乐福依靠地方政府急速扩张，越过了国家政策的底线后，被迫进行65∶35的股权改革，出卖35%的股权给一些地方的内资企业以换取在中国市场的生存权。 但是，2004年商务部兑现入世承诺，放开商业管制之后，家乐福便陆续开设独资企业。究其独资化的原因，家乐福内部在职人士的解释是，家乐福在中国内地一度有达32个合作伙伴，共同开设了31个合资公司。 该人士进一步解释称，“很多合资企业，最初的时候，就是拉郎配，并未给家乐福带来任何实际帮助，所有实现独资的区域，都有相关的问题。”据不完全统计，台湾统一和家乐福的合资门店达11家，而江苏悦达和家乐福的合资计划是，未来开店数达50家，营业额达200亿元。 背LV的“葛朗台” 从领跑者的位置上跌落，问题缠身，家乐福的尴尬处境，皆与其不断收紧的成本控制相关。 2010年6月，家乐福华东区发生“人事地震”。当期，数名店长级员工，几乎同时辞职。目前，家乐福的管理架构，可以分为总裁、大区长、区长、店长、处长、主管、店员等数个级别。处在权利中央的店长级别员工，对于家乐福具体营运起到了至关重要的作用。 当时，一位离职的店长级员工表示，以往家乐福店长拥有单店货品促销权、部分货品的定价权等，正是这些相对自由的权力，使得家乐福店长可以因时制宜，从而使得单店盈利能力强于对手。 现在，家乐福做任何一个简单的活动都需总部批准，不仅费时而且还经常遭遇意见被否或者收不到任何回复的情况，“集权”后，门店内促销大不如以前，单店业绩下滑明显。 离职店长的矛头，直指由家乐福总裁罗国伟推行的家乐福中央集权改革。家乐福在中国的发展，大致可以分为两个阶段。以2006年底，罗国伟上任为分界。 从1995年至2006年，家乐福基本是通过集权和分权，调动了总部、区域、门店的工作积极性，单店销售水平在零售行业里应该是最高的，利润水平虽然不突出，但是，给中国家乐福打下了坚实的资产基础。 然而，这也为家乐福带来了负面效应。曾任家乐福店长的上述人士透露，“家乐福一个店长年工资收入约20万元不等，但是，大部分店长的消费能力往往是工资水平的3倍以上。” 不同于前任施荣乐，出身顾问公司、做过家乐福集团的高级采购和物流经理的罗国伟，习惯以财务结果为导向来思考问题，用组织架构、系统、制度来解决问题。由此，拉开了一场旨在家乐福中国区“収权增收”的集权运动。 罗国伟推行的集权运动，在截至2008年期间，取得了成功。家乐福自2006-2008年的两年中，家乐福营收都保持两位数的增长，同时，利润也出现显著提高。2008年底，到任中国两年的罗国伟，从中国区总裁的职位被升任家乐福大中华区总裁，兼管大陆和台湾业务。 然而，并发症也潜流涌动。以集权运动的一项内容CCU(城市采购中心)建立为例，区长责任制让营运的管理重心上移，使得区域总部人员急速膨胀；伴随而来的中国区总部中央集权后，功能性部门的人数也急速增加。 上层管理部门人员的增加，使得基层门店员工数量急剧下降。有家乐福的离任店长称，门店家乐福员工缺口很大，门店迫不得已经常增加厂商促销员的数量，但是，这样就降低了门店理货等环节的效率，从而给消费者购物带来了负面的影响。 为了弥补人员离职和管理层增多带来的缺口，家乐福副总裁贝多拉去年曾表示，家乐福每年会培养50名店长级员工。但是，工资仅为老店长工资一半(年薪约15万元)的新店长，又对老店长的存在形成威胁。 关闭不良门店，也是家乐福成本控制的题中之义。 无论是成本节约，还是通过培养新店长降低管理层开支，家乐福成本控制愿望，在中国市场不见消停。 中国市场的做法，与家乐福集团在全球的成本控制如出一辙。2010年初，刚刚公布过往一年业绩的家乐福，宣布了一条重大消息：考虑到家乐福总部办公楼高昂的租赁费用和家乐福目前的开源节流计划不相符，因此，家乐福决定关闭该位于上赛纳省的Levallois-Perret总部办公楼。 与之相呼应，2009年家乐福集团的营收数据为960亿欧元，同比下降1.4%。 包括罗国伟在内，家乐福中国区的压力来自集团层面。2008年，家乐福创始家族哈雷集团退出监事会，法国亿万富翁、LVMH集团掌门人伯纳德8226;阿诺特成为家乐福集团第一大股东，由于伯纳德8226;阿诺特并没有零售业经验，而且相比LVMH的奢侈品，零售业利润则显得低得可怜，这不会让新来的大股东满意。金融危机爆发后，原本深度依赖国际市场的家乐福，迅速收缩战线，撤离日本、俄罗斯市场，并关闭了比利时门店。 2010年7月，路透社对外透露了，家乐福集团计划出售旗下东南亚新马泰61家门店资产的消息。 以家乐福2009年财报为基准的统计中，家乐福亚洲营收仅占其净销售总额的7.8%，而欧洲为79%。随着占亚洲销售15%的东南亚门店被出售，亚洲比例将继续下滑。事实上，在此之前，家乐福已经陆续退出了日本、韩国、俄罗斯等亚洲地区市场。 这似乎也不难理解，对于习惯优雅赚钱的阿诺特而言，很难想象这位富豪会有耐心花3年时间等待一个零售门店盈利，或者等待10年来培育一个类似中国的新兴市场。迎来背LV的新股东后，家乐福的战略转向，使得它看起来只是富豪的又一次财务投资
