赢利模式3.0 工业企业赢利模式12问(中)



  5、如何让客户选择我?   

  赢得客户就像谈恋爱,自己要中意,对方也要投桃报李,讲的是你情我愿。工业企业的营销素养不高,市场调研的功夫下的又少,经常是从自己的单方面考虑目标客户。我都做得这么好了,难道客户还不认账吗?这是一种常见的客户选择心态。殊不知,客户对你的了解甚少,你的产品在他的企业运作中也许微不足道,更何况他们每天还得面对你的竞争者的骚扰。如何选择最合适的供应商,也是他们的苦恼之一。   

  叶敦明在《工业企业赢利模式12问(上)》一文中,提到了客户偏好的概念。把握客户偏好,就像钻进铁扇公主肚子里的孙猴子,客户视角的认知突破、客户系统经济学的认知和满足,也同此理。你可以做一张简单的表格,列出客户最在意的3至5个偏好,分别给自己和最具威胁的竞争对手打分,然后就能看到总得分的排名情况。   

  至于选择哪些客户进行打分排名,就要看你的产品结构了。有销量占比和利润占比两种方式,如果有精力的话,最好两种方式都用上,这样才能全面考量客户偏好,进而为新产品开发和产品结构调整,提供第一手可信的决策信息。   

  如果仅仅限定在自己和对手的小圈子中,你还是不能看清客户的选择倾向性。多研究一下重点客户的行业变化、竞争结构、客户偏好变化、竞争方式等下游信息,你就会发现很多原本无法获知的东西。特别在这个网络日渐发达的社会,信息流动快、供求之间的信息对等度越来越高,传统的交易模式已经受到了根本上的冲击。变得慢,等于被动挨打,眼睁睁地看着好客户都跑到对手那边。   

  前天,叶敦明跟一个营销界的朋友聊天,我们还简单探讨了一下工业品团购的事宜。比如限时、限量的拼单方式,比如在限定时间内的价格递增或递减的报价方式,还比如工业品供应商联盟促销的方式。工业企业的决策者们,不能被现有的方式给限定死,只知道在小圈子里小打小闹。你的客户很多时候变化的比你快,只有以快制快,方可求得一线发展机会。   

  6、我的赢利模式是什么?   

  赢利模式是个热词,尝够微利时代的企业家门,纷纷寻求规模之外的生财之道。赢利模式于是寄托了无数企业经营者的期望,以为只要找到适合自己的赢利模式,就能一劳永逸地发展下去。叶敦明之前写过10来篇关于工业企业赢利模式的文章,把目前常用的22种赢利模式缩减到11种,并分为基础赢利模式和创新赢利模式。我有一个观点,大部分工业企业必须从基础赢利模式开始,做好自己的产品质量和内部管理,然后在积极尝试创新赢利模式,寻求更大的利润空间和客户市场。   

  客户和利润并重,客户的增长要以利润增长为目标,否则,臃肿的营业额只会带来巨亏。大润发超市,在国内的总店数、总营业面积、经营年限,都要比家乐福小了一截,但其2010年的营业额却超过了家乐福。后来者,并不一定就是落后者。而京东商城,4年增长27倍,营业额迅速做到100亿,但4%可怜的毛利背后,却是10%的净亏。几轮融资的来的近2亿美元,是以牺牲近一半的股权换来的,就这样白白浪费了。如果京东商城2011年能做到300亿营业额,不知道他们是否真的还要亏损30亿,这样的企业做得再大也还是没有活路!   

  商业企业如此,工业企业何尝不是呢?不少工业企业也在迷恋于“融资—扩大规模—再融资”的烧钱循环,手上干的是融资上市的新活计,腿上走的还是规模制胜的老路子。社会资本投到他们的身上了,可发展的阳光并不一定同时跟随。也不一定,他们也许可以腾龙换鸟,把阳光留给自己,乌云却抛给了不明就里的中小投资者。   

  好的工业企业,很多时候还不止一种赢利模式。比如ABB,他们采用的赢利模式就包括专业化模型、客户解决方案模型。除了常见的赢利模型之外,工业企业还可以创造符合自己特点的新模型。在创造之前,可以问自己三个问题:我所处的行业中,利润区是如何分布的?获利能力最强的公司是哪些?他们凭什么获利?而且,在制定了自己的赢利模型之后,还需要中高层团队的认同,共同的目标、坚定的决心、合拍的步调,是赢利模式从虚拟设定到开花结果的三个要件。|!---page split---|

  7、我当前的企业设计是什么?   

  有了明确的客户认知、赢利模式之后,经营战略就可以进一步落实到四个要素上,它们包括:客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。客户选择,就是你希望为哪些客户提供服务。价值获取,即利润产生的源头和方式。战略控制,是指赢得客户的营销努力和抵制对手打击的防御措施。业务范围,自然是指公司的产品线和服务方案等价值载体。   

 赢利模式3.0 工业企业赢利模式12问(中)

  企业设计的四个要素,并不是简单的平铺直叙。客户选择和价值获取,是营销战略的核心,决定了整体经营战略的方向。战略控制,必须包括打击力和抗打击力,如同一场拳击赛,不能老想着打到别人,还要防止被别人打倒。业务范围,之所以放在最后面,就是因为产品和服务是实现客户价值的载体,必须服务于明确的客户类型和价值呈现方式。工业品营销,就是要打破以现有产品和服务规划战略的机械主义,客户最需要什么,我们就要迅速地调整自己,有求必应。   

  一个好的企业设计,必须要具备三个特征。第一,要比竞争对手更好地满足目标客户的需求偏好;第二,各要素协调一致,互相补强,没有明显的短板;第三,与企业的经营风格、企业文化和资源调整能力匹配,为强大的执行力做好铺垫。   

  企业战略设计的开展,需要集思广益。常用的头脑风暴、德尔菲专家法,可以积极尝试。另外,行业外的经营案例也可以有选择地加以研究,与有见识、有经营头脑的咨询师建立合作关系,也是一条低成本的解决之道。叶敦明认为,工业企业的营销方案,必须建立在战略简要、易行、有力的基础上,战线不能拉得过长,否则浅薄的营销素养就会成了拦路虎。   

  8、我真正的竞争对手是谁?   

  二十多年前,迈克尔波特就高瞻远瞩地告诫我们,一定要注意替代品、新进入者等隐形竞争者,战略眼光要从现单个产业的竞争结构移入到更为开阔的社会经济中。根据叶敦明的观察,工业企业的决策者一般都过于沉浸在自己的小圈子中,习惯街坊邻居似的亲密接触,对于其他行业和关联方的兴趣不大,以专业人士自居者并不在少数。   

  有人说过,卖汽车的必须要与买珠宝的竞争,本来八竿子打不上的两种产品,其实都在争抢同一个客户的钱包。同样道理,工业企业客户的预算也是在被不同的采购项目所争夺,客户在某些地方大手大脚,就意味着其它地方节衣缩食。   

  有一种叫做“雷达图”的作业工具,有助于工业企业搞清楚自己的真正竞争对手。以纵轴、横轴的方式,画出四个象限,再用四个同心圆圈标注竞争状态的远近,然后把不同竞争优势的对手分别填写与四个象限内,这样就能得到你看得见的竞争对手名单了。再往后,换成你客户的视角,再从头做一遍,把他们的清单与自己的对照一下,就可以发现那些极具威胁的“潜伏着”。   

  不畏浮云遮望眼,只缘身在最高层!习惯于踱步于自己势力范围的工业企业决策者们,要有一双善于审视自己的眼睛。要知道,再好的枪,若是找不着靶心,也都是白搭。现实客户、期望客户、潜在客户、必争客户、鸡肋客户、基础客户,这么多看似相同的名词,其实就在勾画出不同的客户选择与企业经营战略。   

  工业企业赢利模式的12个问题,目前已经提出了8个。最后4个问题是:竞争对手什么样的企业设计,最让你害怕?我的企业战略设计有没有余量?我的战略控制手段是什么?我的公司价值如何?

  

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