爱华网同质化当道
目前国内各护肤品，同品类在原材料、包材、工艺、设备、生产、销售渠道、推广模式、维护团队等方面都存在着很大的同质化，但只是因品牌力的差异，在市场表现的各个层面上也就产生了冷与热的差别。而这些差别之间的距离往往是很大的，这就是产品的品牌力之所在！
简析
二三线品牌的产品在渠道表现上往往备受冷落。特别是渠道的接受程度、重视程度直接影响到该化妆品企业的生存与发展。进行渠道开发的，无论是经销商还是终端店，总会有各种各样的理由拒绝；进行渠道维护的，一但品牌在终端表现不良，终端店、经销商、厂家就会互相指责、推诿——公说公有理，婆说婆有理。但毕竟品牌的命脉还是掌握在当地各级客户那里，对于化妆品厂家来说，也只能够说一句：没办法，品牌力弱势！以此来进行自我安慰罢了。
随着日本资生堂早在2004年伊始就开始进入了国内的专卖店渠道；在2010年7月份巴黎欧莱雅全球CEO安巩突然到访中国，并立下豪言：未来10年要在中国赢得3亿消费者。由此可见，国内二三线品牌如果不能得到品牌力的全面提升，在市场上继续生存的环境就会越来越遭。二三线品牌要实现自身品牌力的提升机会很多，关键是要积存实力，蓄势待发——江山备有才人出，一代新人换旧人。
正文
根据全球著名管理咨询公司麦肯锡的分析报告，《财富》杂志排名前250位的大公司有近50％的市场价值来自于无形资产，而对于某些世界最著名的公司而言，这个比例甚至更高。品牌力无疑是企业无形资产当中的重要组成部分，越来越多的企业认识到，一个有实力的品牌可以使企业获得更多的超额利润。如何从二三线品牌上升为一线品牌，打造品牌力！除了具备众所周知的尽可能多的资金实力、生产自主性、及团队执行力外，笔者认为可以分两级跳：
从二三线品牌跳到“准一线品牌”，打造局部市场强势品牌力
一、 样板市场的选择
在样板市场的选择中，可以从区域选择、客户配合等方面去考虑。
1、 样板区域——没有最好，只有适合
很多企业在选择样板市场的时候，往往把眼光盯在经济发达的省市，比如像珠三角或长三角以及沿海等发达地区，希望借用区域自身的购买力，快速取得预期的市场效果。但往往经济发达地区的同类产品竞争激烈，市场运作费用高，企业盲目进入，很容易使自己陷入市场启动周期过长，资金压力过大的尴尬局面，进退两难。
样板市场要遵循“代表性原则”、“操作性原则”和“复制性原则”。 代表性原则——主要表现在地域文化方面、经济消费水平等方面；操作性原则——表现在计划细节不空洞，理论结合实际；复制性原则——要便于归纳总结，具有代表性。
同时在选择的时候，最好能够在不同地区，同时启动两至三个有代表性的市场。比如，该区域的化妆品市场表现力良好，同类竞品没有造成局域超强优势力，该区域有当地强势化妆品专营店或化妆品连锁店等渠道网络。
2、样板经销商——不一定强势，只有合适
企业在选择样板市场时，还要重点考虑到当地经销商综合情况，因为经销商的执行能力以及自身实力与样板市场推行效果密切相关，所以很多企业将实力强的经销商作为样板市场的首选。
企业如果选择很强势的经销商作为样板市场操作的客户，那么不论市场做得如何，最终补单没有说服力，反而会给企业内部及外部客户造成负面作用。所以选择样板市场时尽量避免选择强势的经销商。企业在选择样板市场的时候要结合自身实力，及该市场的实际情况与代理商和终端店配合度、认可度，同类品牌的市场强势程度等。经过充分沟通，经销商主观愿意将企业品牌作为主推品牌，同时有专营的团队为之服务，再配合厂家的既定方案去按部就班的执行。 |!---page split---|
二、 样板市场的实施
在样板市场的实施中，可以从操作心态、团队建设等方面去考虑。
1、操作心态——探索规律，重视过程
企业在操作样板市场过程中所投入的精力、人力、物力、财力等资源相对较大，总觉得投入的各个方面资源多，收益和回报也应该是成正比，所以造成企业的上下对样板市场期望值过大，从而注重结果，忽视了过程。在操作样板市场的过程中，企业不能一味地关注费用投入与短期回报，而是要遵循市场综合收益的原则，注重操作的过程和操作的效果；同时还需要意识到样板市场不是企业赢利的工具，而是作为未来市场运作的一个试点，是为整体市场输出模式、树立榜样的“示范基地”，所以要探索规律，关注执行过程的各个细节，做到有问题在第一时间内给出详尽的解决办法，并且一定要执行到位。这样更注重建立样板市场的本质性和原则性。
2、团队建设——重在执行
既然是公司确定的样板市场，那么就一定要配备公司最得力的人力资源。从业务经理配合经销商进行终端客户拜访，及终端客户的开发；到培训讲师协助经销商进行品牌推广和终端维护。这些听起来老生常谈的工作，但对于国内二三线化妆品企业来说在执行的力度和细节上，与一线品牌比起来就相差甚远了。笔者曾经亲历过杭州“XX雅”护肤品牌在深圳经销商处召开的订货会议。厂家代表参加的只有省区经理和省区培训讲师，并不象国内二三线品牌那样，搞人海战术，开个订货会，就要出动N多个人，看似阵容庞大，但效率很低，效果很差。该厂家的省区经理在台上的言谈举止，说实在的确实要比行业内某些厂家所谓的总监的水平强的多；该厂家的培训讲师组织经销商公司的人员，进行诸如舞蹈、歌唱、小品（针对自身品牌的）、诗朗诵等一系列展示团队的节目，再加上该品牌自身的品牌力，使现场气氛活跃，来的终端客户完全的融入到了会议当中，结果在订货的效果上，不言而喻！纵观整个会议，似乎模式还是那个模式，方法还是那个方法，但整个会议在细节和执行力上，厂家和经销商配合的相当默契和到位。
笔者认为在表向上是一线品牌的团队能力强、执行细节到位；其实更深层的就是团队的日常打造和管理、考核机制的健全与实施。这一点在国内二三线品牌所在的化妆品企业当中，就更是弱势项目——团队建设是大众化的，管理是粗放式的，考核是单一式的、结果式的。
从“准一线品牌”跳到“一线品牌”，打造全国市场优势占有力
一、样板市场的市场操作，要因地制宜、因势利导。
很多化妆品企业认为，既然样板市场具有广泛的代表性，是要进行全面推广的。那么方案一旦确定，无论将来遇到什么问题，用这个方案都可以去解决，去复制了。
如前所述，根据全国的几个大区，筛选出几个不同的有代表性的市场，根据不同区域的地域状况、经济发展、各级客户的惯性思维，及消费者的消费理念，可以有针对性的制定不同的市场运作方案；同样，在完成样板市场操作后，向全国进行大范围推广与复制时，也应该及时的根据各个区域市场的客观情况，做出相应的调整，找出真正适合于该区域市场的操作方法。
二、市场推广要大气，有力度。
二三线品牌在线下的推广往往以“成本控制”为前提，通常采取一些诸如终端促销、订货会等传统做法，导致中高端客户对二线品牌难以认同。
要成为一线品牌的二三线品牌在终端推广方面就得改头换面，对于有损企业形象的省钱做法要坚决予以摒弃，在推广活动中尽可能与传统媒体广告相结合，通过提升品牌形象赢得消费者的认可。不要迷信所谓的“不花钱照样做品牌”，一个产品或一个化妆品企业如果没有好的品牌形象还怎么可以与当前一线品牌相抗衡！？
三、 市场分工要明确，维护要到位。
在样板市场打造成功后，接下来就面临着全国市场的推广。企业首先面临的就是把全国市场的区域根据几个样板市场的同属性，进行重新划分，及分配人力资源。很多化妆品企业在此项操作中，并没有摒弃传统的市场划分习惯和用人准则，只是把已经成功的运作经验和操作方案，在稍加修饰后立马上阵，结果前期市场的打造只是由于市场划分、人员分工不明确的情况下就前功尽弃，实属不该！
四、 完善制度，全员配合
把成熟样板市场的成功经验进行全国推广，做好了相应的准备工作后，接下来还有一项重要的工作要去做。对外——要与企业的全国经销商去沟通，全新的推广方案虽然得到了样板市场的验证，但是势必与以前旧有的行销模式格格不入，在这种情况下，一些保守的经销商自然会向公司诉苦，陈述诸如本市场的特别之处；对内——要与企业内部不同部门的员工沟通，全新的推广方案也改变了企业内部某些人员的利益分配，受阻势力一定会有。
综上，企业负责人就要权衡利弊，快到斩乱麻。否则，忙碌了很长时间，消耗了很多经历的试点和改革，就会胎死腹中了。
