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正如男女之间，从相识。相恋。到走进婚姻的殿堂，然而有的人能够白头到老，有的却很快走到了分手的边缘。许多人喜欢把厂家和经销商的关系也比作男女之间的关系，其实也不无道理。厂家和经销商的关系也面临相识。相恋。到走进“婚姻”殿堂的过程，有的能一直很好合作下去，而有的也不免“婚姻”破裂，早早分手。那么哪种情况下，会导致厂商”婚姻”破裂呢?
一。“婚前”没有很好考察，了解。许多厂家缺乏开发经销商的严格标准和程序，许多厂家业务人员在企业沉重的销售压力下，只要经销商能够打款进货，而不作其他深入理解，就把该客户纳入企业经销商的队伍。而许多经销商在经营一个厂家的产品前，也不作调查，仅凭自我感觉和厂家业务人员的夸大实际的说服，就草草确定了合作关系。但是合作后才发现相互并不适应，从而埋下了”婚姻”破裂的隐患。
二。拒变。许多经销商经商较早，积累了诸多丰富经验，这些经验也曾帮助他们在商场如鱼得水，但是现在市场环境和行业形势变化越来越快，许多不能跟上变化的经验越来越成为他们继续发展的障碍。但是许多经销商却始终放不下经验情怀，对于新的经营思路和理念却不去学习和运用，以至于生意风光不在，常常发出无谓感慨---想当年怎么怎么。但是厂家却无法容忍经销商的生意倒退。
三。做生意缺乏规划，不能对自己的资源作出客观评价，做生意靠感觉，笔者发现许多经销商，什么生意都想做，什么生意都敢做，什么钱都想赚，结果导致资源分散，什么生意也做不好，自己主营品牌缺货时却无钱进货。最终让厂家无法容忍。
四。不能理解厂家的战略规划和市场整合意图。由于市场竞争加剧，许多厂家迫于竞争压力，不得不进行通路分解。市场分解。通路压缩，这就给许多经销商产生了冲突。因为这些经销商在市场运作前期，厂家一般给其销售区域较大，不过由于经销商自身的资源制约，无法对市场进行进一步的精细化运作，从而给竞品厂家留下了空隙。但是这些经销商又不愿意让厂家分割其销售区域。于是经销商就对厂家的通路分解行为进行抵制，甚至对厂家的业务人员进行人身威胁，最终导致厂家不给的区域得不到，反而失去经销权。例如河南白象集团的汾阳客户，他原来的销售区域是整个地区，他的月销售量也在两百多万以上，在白象当时的客户销量中排名前三名，但是白象为了抵御华龙进攻，通过市场调查，发现该客户的网络无法覆盖整个地区，许多市场见不到公司产品，厂家决定对其进行分解，但是该客户拒不配合，结果不仅没有拿到公司的市场分解补偿和分解后的销售区域，反而失去了该公司产品经销权。
五。“花心”。有的经销商缺乏对厂家品牌的忠诚度。即便是竞品厂家找上门来，置厂家的警告不顾也敢“纳妾”，“大老婆”不高兴自然正常了。更有甚者，有的经销商喜欢自作聪明，通过经营的竞品向厂家施压---动不动就是你看人家给我什么政策，你要不给我就没法卖了。有时还在两个厂家使用双面手法。如果经销商的业绩一旦无法达到厂家满意。分手的日子就不会远了。
六。缺乏法律意识和社会责任意识。在市场经济发展初期，法制不健全，市场秩序没有形成，有的经销商便通过经营假冒伪劣产品完成了资本积累，但是随着国家法制的健全和国家加大对市场秩序的整顿，经营假冒伪劣产品将面临巨大的风险。可是许多经销商在利润的驱动下，仍然还经营着假冒伪劣产品。一旦东窗事发，就会给厂家在某一区域的市场带来极大的不确定因素。如果经销商被处于巨额罚款或逮捕，就可能导致区域市场的瘫痪。厂家自然不会置之不理。因此笔者在对业务员的培训中一直强调，对于缺乏法律意识和社会责任意识的客户，一律不能发展为公司的经销商。例如:就像阜阳奶粉事件中，许多厂家的经销商都经营有被列入黑名单的奶粉，结果很明显，这些厂家的业务在阜阳地区都遭受了沉重打击。有的厂家经销商被处于巨额罚款，连正常的流动资金也得不到保证;有的厂家的经销商遭到逮捕，业务已经无法开展;有的经销商东躲西藏，业务陷于瘫痪。应该说阜阳奶粉市场给许多厂家和经销商上了沉重的一课。对于厂家确定选择经销商的标准和经销商该如何做生意都有着深远的影响。
七。不遵守游戏规则。主要表现:1。经营厂家的产品，却同时卖假冒厂家的假冒产品;2。截留厂家促销费用或挪作他用;3。行贿厂家业务人员，共同骗取厂家促销费用;4。恶意窜货和到货等。对于经销商有上述行为的，厂家一般不会手软。
八。不尊重厂家业务人员。有的经销商由于给厂家合作时间较长，也有过一定成绩，以前分管的业务人员得到厂家的提拔，于是对厂家现有的分管业务人员就不予尊重。请示汇报工作直接到老板和高层领导，有事情也不与现有分管人员沟通，甚至经常对现有人员出言不逊和人身攻击，动辄就是我跟老板和某领导怎么怎么样。导致现有人员工作几乎无法开展，无奈之下采取“我死之前先找你垫背”的举动。
九。做生意缺乏风险评估意识。有的经销商看重其他行业的高利润，却没有意识到高利润往往意味着高风险，于是就盲目进入这些行业。就像经营副食品的去涉足白酒和饮料行业。医药等等，结果被套牢，涉足行业钱没有赚到，反而现今的生意无法运作。就像有一个做副食生意的经销商迫于经营的现有产品利润低，赚钱太慢，看到别人做白酒挺赚钱，于是贷款加上自己现有资金二十万去经营某品牌的白酒，结果酒是销出去了，但是仅仅回收五万资金，我想后果如何大家都应该知道了。原来经营的副食品厂家有怎么敢继续和他做生意呢?
十。无管理意识，管理太差。有的经销商做生意还停留在一问三不知的状况。一不知自己库里有多少货。二不知自己有多少钱。三不知自己有多少下线客户。四不知做了这么多年生意，钱都跑那去了。笔者曾在原来公司时在某一市场给朋友戏言:我愿意到当时该市场的一家在当地生意非常好。规模非常大的一家商户家不要一分钱工资打工，原因是该家经营许多厂家的产品而且没有管理，仓库无保管，自己家的业务员谁都可以拿钥匙到仓库提货，然后直接就去送货，回来交钱就要看业务员的良心了，老板根本搞不清自己每天进多少货，每天又销多少货，该收多少钱。但是站在厂家业务人员的角度，我不会选择这样的客户做我们的经销商。后来据说我的话传到了老板的耳朵，该老板又走到了另外的极端，老板和老板娘的办公地址从门市部直接搬到了仓库，当起了全职保管。其实聪明的厂家怎么敢给这样无管理的经销商继续合作呢，怎么敢相信这样的经销商能够帮助企业打胜仗呢?
随着市场越来越成熟，许多经销商的生存环境越来越恶劣，它不仅来之于利润越来越低，厂家对市场的干预越来越多，而且随着厂家对经销商要求标准越来越高以及许多后起之秀的迅速崛起，经销商不仅面临被厂家淘汰的风险而且也面临被竞争对手淘汰出局的风险，也使许多经销商意识到了光有资金和经验并不能保证自己在竞争中立于不败之地，经销商同样面临变革的问题。但是不管如何经销商怎么保证自己手中拥有过硬的品牌和获得有实力厂家的支持是确保自己在竞争中能够取胜的前提优势之一。那么经销商该如何和厂家共同生活，白头到老呢?一。 首先在决定和一个厂家进入“婚姻”殿堂之前，要详细考察，相互了解，不可草草了事。
二。 自己淘汰自己，在别人淘汰自己之前先进行变革。这是一个变革的时代，是一个信息爆炸和知识更新换代提速的时代。经销商要学会适应时代的要求，提前淘汰自己的不足，学习先进的经营理念和思路，采用先进的管理手段和思想。
三。 学会生意规划。我经常和许多朋友探讨的一个话题就是其实做生意赚钱的地方很多，但是有的钱不能去赚，因为我们还没有赚这些钱的能力。正如企业的多元化一样，正是因为想赚更多的钱，想赚不同行业的钱。结果由于资金和资源分散，提前把自己送进了火葬场。其实经销商也一样，一定要规划好自己的生意，自己的资源能够确保自己经营几个品牌，自己的主营产品需要多少流动资金，增加的销量怎么确保运输能力，增加运输能力又会减少多少的流动资金，在什么情况下才可以增加新厂家的新产品等，切不可过早透支自己的资源，否则没等别人淘汰，自己已经无法动弹了。
四。 要学会和厂家换位思考，了解厂家的战略意图和部署。市场精耕细作已是厂家不得不面临的选择，作为经销商一定要清楚市场发展的趋势。一方面配合厂家进行市场的精耕细作，另一方面对于自己没有能力运作的区域该让出就让出，不要满足于自己有多大地盘的自豪感中。其实现在许多聪明的经销商已经意识到随着利润的微薄，自己赚钱的秘诀是围绕一定的运输半径进行市场的精耕细作，而不是不作成本核算成天跑几百公里去送货，然后给厂家发牢骚说自己赔的一塌糊涂。因为作为商家如何合理的压缩自己的运营成本是自己的事，厂家无义务帮你承担你高出平均成本的不合理成本。
五。 建立对厂家的品牌的忠诚度。厂家之所以反对自己的经销商经营竞品，是因为竞品争夺的是自己产品的消费群。许多厂家在对经销商的经销协议或通知中都明确告知经销商不得同时经营竞品，否则将会给予相应的处罚直至撤销经销权。同时经销商经营着两家两个甚至多个相互冲突的品牌，显然会造成资源的分散，这是任何一个厂家都不愿看到的。而且这样还会导致经销商那个厂家的产品都做不好的局面。那个厂家都不满意的状况。
六。 加强法律意识和社会责任意识以及风险评估意识。这里的加强法律意识，一是经销商在经营中要遵守相关法律法规，不去挑战法律的地线;二是要学会用法律保护自己的合法权益。经销商必须明白市场经济就是法制经济的真正含义。
七。 建立和厂家业务人员良好的合作关系。经销商必须明白和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和经销商打交道最多的就是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。而不管大小事都向老板和高层领导汇报请示的经销商实际上会把自己搞得很被动，且不说会和厂家业务人员关系搞得紧张，自己还会什么得不到，甚至失去经销权，因为在规模较大管理正规的企业里，老板和高层领导是不会插手业务人员按照相关制度进行的正常管理活动的。
八。 遵守游戏规则，树立诚信形象和自己的品牌。
九。 加强管理，实现管理升级，尽快实现角色转换。好多经销商在规模小时运作的很好，反而规模一大却接近了死亡。原因和许多厂家一样管理成了瓶颈，不能根据自己的规模去调整管理。管理黑洞就像一双看不见的黑手，无情地把经销商推向了急速衰亡的深渊。规模小时，经销商自己承担着采购员。仓库保管。司机。会计。业务员等多重角色，但是规模大时，经销商再这样定位，显然已经无法满足发展的需要。笔者在工作中就一直向规模不断扩大的经销商提出尽快实现管理升级和实现角色转换的建议。其实许多经销商已经完全到了不成立公司但必须进行公司化运作的阶段，完全有必要根据需要设立相关部门来运作。许多经销商不愿设立相关管理部门是担心增加自己的人力成本，却不知自己的管理黑洞已经吞噬了多少利润和丧失了多少机会。
优胜劣汰将会永远是市场经济发展的主题，中国特殊的国情决定了厂家在许多地方无法摆脱经销商把自己的产品直接送到终端，同时许多经销商也无法摆脱厂家独立生存和发展。所以无论是厂家还是经销商，要想胜出就要确保自己是优。而经销商相对厂家在各方面相对要处于弱势，因此经销商在经营上要相对依赖厂家多一点。经销商如何和厂家尤其自己经营产品的主要厂家”白头到老”意义就更加重要，不要等”婚姻”破裂后再后悔。
