爱华网一场关于加多宝与广药集团的“王老吉”品牌之争，给一路高歌猛进的王老吉凉茶的未来蒙上了一层阴影，也让整个食品饮料行业，对于“借船出海”这个话题，产生了关注与讨论。
每一个企业的资源都是有限的，特别是一些中小企业，其资源就更加有限，在资源有限的情况下，该如何实现资源价值最大化？
由此就诞生了很多新的经营方法，比如：虚拟经营、专业分工协同、资源整合、借船出海等等。毫无疑问，这所有的方法，其本质都是一种借力、借势的整合行为。“好风凭借力，送我上青云”，借着别人的力量、整合别人的或者社会的资源，实现自己的腾飞。
不过，任何事物都有两面性，借船出海固然可以借力，另一方面，它也是一把双刃剑，用好了，能借力而行；用不好，就有可能伤了自己。加多宝即是一个教训。
那么，该如何看待“借船出海”这一经营行为呢？到底是借好，还是不借好呢？
“借船出海”的五种借法
第一种，是借工厂。
蒙牛乳业在1999年成立之初所采用的“先建市场，后建工厂”策略，就是借工厂的“借船出海”。蒙牛刚诞生的时候，在一无奶源、二无工厂、三无市场的情况下，提出“先建市场，后建工厂”的虚拟联合策略，用别人的钱干自己的事。具体做法是，选择一些经营困难的乳品企业合作，对其设备及人员进行使用和支配，但企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的两三年内，蒙牛盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
第二种，是借技术。
2006年，全球最大的绿茶供应商浙江省茶叶进出口有限公司与世界最大的红茶供应商印度塔塔集团旗下塔塔茶叶有限公司签约，将在浙江安吉县合资组建浙江塔塔茶业科技有限公司，建成后将成为国内规模最大、生产技术先进的茶叶深加工项目。浙茶此举的目的，就是借塔塔集团在茶叶深加工方面的技术优势，以弥补浙茶在绿茶深加工、附加值低、茶青资源利用率低等方面的短板，实现产业升级。
第三种，是借品牌。
加多宝向广药集团租用“王老吉”，就是借品牌；
金六福向五粮液集团买断品牌经营，也是借“五粮液”这个品牌为“金六福”加分；
中国动向从意大利m.c.t.公司手中获得KAPPA品牌中国大陆独家经销权，后又买断其中国内地及澳门品牌永久经营权，也是借品牌。
第四种，是借资源。
2008年3月，四川白家粉丝斥资5000万元收购云南米线生产企业和连锁经营企业，以整合云南过桥米线产业，欲通过工业化加工、品牌化经营和产业化运作，将传统云南过桥米线打造成与方便面、方便粉丝相鼎立的特色方便食品――方便米线。这是一种借资源的模式，云南过桥米线是云南地区历史悠久的一种地方特色资源，这种资源是历史长期形成的，企业自身是制造不出来的，而只能采用借的方式来加以利用。
第五种，是借渠道。
从2007年开始，泸州老窖继实施“双品牌塑造，多品牌运作”的品牌战略之后，在渠道网络方面展开了“经销商入股销售分公司”的渠道模式，并在湖南、四川、北京开始试点。其运营模式为：原老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司。总部对这些销售分公司进行优惠和支持，并以收取保证金、提前打款、财务监督、违规处分等手段来约束和掌控经销商，同时，总部还以股票“定向增发”为手段，在全国范围内构建起一支坚不可摧的新型厂商合作伙伴队伍。泸州老窖这种渠道变革，就是一种向优势经销商借渠道经营能力、充分利用经销商渠道资源并保持经销商忠诚度的借渠道的模式。
家电行业的格力参股或控股区域销售公司，创维与华帝之间互用渠道终端，菲利浦彩电借用TCL的渠道进行销售，等等，都是借渠道的经典范例。
当然，“借船出海”的借法，还有很多，比如：借资本、借壳上市、借团队、借船国际化等等，在此不再赘述。
“借船出海”的利弊
对于“借船出海”这种经营方法，我们要辨证地看待它。它首先有三大好处，但也有两大弊端：
好处1：实现最小投入最大产出
不管是蒙牛借工厂，浙茶借技术，还是金六福借品牌、白家借资源，亦或是泸州老窖借渠道，都实现了用最少的资源，实现了最大产出的目的。对于一些自己原本不拥有，在短时间内又不能创造出来的“船”，采用借的方式，确实是能起到四两拨千斤的效果的。
好处2：快速弥补薄弱环节
我们知道，在一条产业价值链当中，往往有许多的环节。作为企业来讲，并不需要在每一个环节上都建立起不可复制的竞争优势，因为那是非常难以实现的。比较切合实际的做法是，在价值链的一个或者3到4个关键性环节建立起核心竞争能力，企业的商业模式就是成功的。
所以，对于那些非关键性的环节，企业并不一定需要自己完全介入和拥有，采用“借船出海”、整合社会资源的方式，去快速弥补这些薄弱环节，是完全合理和实用的。
好处3：有利于企业将自身资源集中于关键环节
在非核心环节、非关键环节，采取“借船出海”方式进行弥补；如此，企业就能够将有限的企业资源，集中于产业链的关键性环节，在关键环节孕育出核心竞争能力，然后再反向控制整条产业链，实现对产业链的掌控。
蒙牛在创业初期，将有限的资源集中于建设销售渠道和打造品牌，利用品牌和渠道的核心能力实现对上游加工厂和奶源的控制，几年时间就做到了几十亿的销售额。当蒙牛市场建好以后，跑出火箭速度之后，蒙牛再回过头来自建工厂、自建奶源基地，实现了对整条产业链的基本拥有。
弊端1：借别人的船，容易让自己的船不稳定、波动和协同困难
“借船出海”，从战略上讲，是企业主动去构建一个由多方参与的协作网络，但是，要建立一个完善、高效、有序的协作网络，并非是那么容易的。世界很多领先的企业，在建立利益参与者的协作网络过程中，经常会碰到以下三个方面的问题：
其一，是协作网络成员之间的沟通不畅。
其二，是协作网络的核心成员对网络内的相关成员控制不力。
其三，是协作网络的各个成员之间协调不足。
因此，由于船是借的，所以容易导致各种问题的出现，如果稍有不慎，则有可能让借船者翻船。比如：加多宝的借船，就风险重重。
弊端2：容易出现为别人做嫁衣裳的情形
“借船出海”要真正成功运用，要求借船者必须要有核心竞争能力，或者说要有控制产业链的能力，否则，船是不能借的，即使借了，也是为别人做家衣裳，被别人反控。
加多宝借“王老吉”品牌，品牌这个核心资源都不是自己的，是导致出现品牌之争的关键原因。而一旦合约到期，加多宝很可能出现为别人做嫁衣裳的结局。
“船”到底该借，还是不该借？如何实现从“借船出海”，到“造船出海”？
关于这个问题，笔者的建议是，一定要根据企业的战略规划和核心能力来进行判断。
“借船出海”，本质上是一种借助对方的核心资源、整合对方的核心资源为己所用的虚拟经营模式，当企业在产业链的某些环节出现不拥有或者薄弱情况的时候，就会出现借与不借的问题。
在企业资源有限的情况下，将没有竞争优势的企业内部价值链外包，在那些非核心业务环节采用借的方式，是价值创造的一条有效途径。在这种情形下，判断借与不借的标准就是，企业是否拥有产业链的掌控能力，是否在其他环节拥有别人无法复制的核心能力，也就是说，要实现整合资源的目的，企业在借船的同时，自己也要造船，即要在其他关键环节造船，只有自己在关键环节把船造好了，再借别人的船，那就是一种花小钱办大事的行为，也是一种安全的行为。
所以，企业先借船，再将节省下来的资源集中在造船方面，这是有效的整合资源的模式。一旦企业在产业链核心环节、关键环节造好了船，从“借船出海”过渡到“造船出海”，就成为了现实。蒙牛、金六福的案例，即是如此。
当然，对于一些拥有雄厚资源的大型企业来讲，则不一定要采取借船的方式了，对于它们来说，“产供销一体化”、“横向一体化”甚至“全产业链”，即“造船出海”，都是可以选择的方向。
总之，不论是中小企业，还是大企业，我们都要知道一-爱华网-个趋势，那就是未来的商业竞争，是一个分工合作共赢、高效协同的竞合关系，是一个产业链与产业链的竞争，而不是单个企业与单个企业竞争的商业形态。在这种趋势之下，只有那些主动地将自己融入到一条由众多企业组成的产业链当中去的实现“强强联合”的企业，才是未来的胜利者。
从这个意义上说，“借船出海、分工协同”的经营模式，还将在未来大行其道！
