爱华网春节过后，一家猎头公司找到笔者，关于新的工作机会的事就不详细说了，让笔者感兴趣的倒是这家猎头公司为笔者专门做了一套关于管理能力方面的测试题。这些测试题目可以说基本涵盖了管理人员所应具备的管理素质。做为有多年管理经验的营销管理人员，笔者对这些题目的回答也有一些是错误的，越是这些回答错误的题目反而对笔者增进领导力提供了可以借鉴的地方。
下面将此次测试的题目按照笔者的理解总结如下，作为自己之前营销管理生涯总结的一部分，也供有兴趣提升自己管理能力的朋友借鉴。
1：管理者并非天生的，而是后天培养的。经验一再显示，只要赋予适当的训练和鼓励，几乎任何人都可被训练成管理者。
评：好似笔者这等天资一般者增加信心不少。
2：为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。这样不但可减轻或化解员工的防护心理，而且可使批评或纠正变得更容易被接受。
评：先吃颗糖，再打针！
3：管理者要与下属讨论组织的远程目标。对组织的未来走向及远景有所了解的员工，将更能专心致志地投身于组织的远程及近程目标的实现。
评：想想小平同志79年提出了什么远程目标？“2000年实现四个现代化”，激动啊！
4：管理者对下属的谴责应在私底下为之，而不应公开执行。当众斥责只能令被斥责者在公众面前显得渺与龌龊，而无法解决问题。良好的谴责是在不损及被谴责者的尊严下获得问题的解决。
评：汗颜！！！
再评：那表扬呢，一定要当众表扬，人越多越好。我至今记得多年前我当众表扬一名下属时，那位下属激动的表情，虽离开公司多年，但仍保持良好的关系。
5：冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。冤情或士气问题的处理是直属上司所发挥的一项基本功能。由下属主管所发挥的这项功能特别重要，因为大多数的冤情或士气问题都可由他们解决。
评：所以碰到一个优秀的上司是多么的重要啊！
6：为下属制定工作目标时，不应该让工作量超过他们所能负荷的限度。工作目标订得太高将使员工气馁，因为他们会感到无法达到工作目标而拒绝尝试。最理想的工作目标应根据员
工过去所经历的工作目标拟订，它最好是稍微超过过去所曾经达到者。这样员工不但不会它无法达成，而且会将它当作一种实质的挑战看待。
评：很多公司喜欢将销售目标订得高不可攀，对销售的达成不但没帮助，反而是有反作用。
再评：笔者的一位朋友2010年实际完成约3500万，2011年公司订目标1.5亿，愤而辞职。
7：管理者的首要任务不是执行规章制度，而是在于激励、训练与指挥员工。在优秀的管理者之下，规章的执行将变成次要之事。
评：优秀的车手驾车，车不知其苦！
8：同僚之间人缘最佳者不一定是合适的管理者。人缘的好坏与管理者的良劣无直接关系。有些人缘极佳的领导者具有高超的领导力，有些则欠缺起码的领导力。
9：管理者在下属面前认错，不会丧失下属对他的尊敬。管理者所犯的错误迟早都会被发现，因此与其欲盖弥彰，不如当面认错，以维护下属的尊敬。
评：“要想原谅你们的领导一样原谅我的无敌，我不是说领导都是无知的，但无知的一般都是领导”，周力波语录。
10：管理者如以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复你”作为回答的话，则该管理者也不一定有资格教导他人如何做这项工作。人非完人，用实事求是和积极的态度对待自己的无知，是明智和体面的选择。
评：同上。
11：技术人士担任管理人员不一定比其他人更佳。技术人士的素养固然重要，但仅具有良好的技术素养仍无法从事传道、授业与解惑的工作。除非一个人具有良好的沟通技能，否则他将难以胜任教导员之职。
评：沟通，沟通，还是沟通！
12：管理者值得花大量的时间来让新员工接受良好的训练。管理者对新员工若施以完善的训练，则能令他们充分发挥聪明才智，这对组织而言一种珍贵的资产。因此，管理者值得在新员工身上花费大量时间以提供良好的训练。
评：对待新员工要有耐心，“试玉须待三日满”。
13：对付多嘴员工的方法绝不是讽刺，而是探寻其多嘴的原因并设法疏导。讽刺通常只能滋生怨恨，而极少能发挥警戒作用。
评：尊重下级！ |!---page split---| 14：执行规章的最有效的办法是令每一位员工都了解规章的内容与制定规章的原因，而不是制定多重违规惩戒措施。
评：知其然，也要使其所以然。
15：管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。直接参与某种工作的人，通常都能对与该种工作有关的问题提出解决或改进之道。
评：当我还在销售一线时，常奇怪“这些问题我非常清楚，也非常知道最有效的解决方式是什么，公司的大佬们怎么都不问我呢？”
16：良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作。如果管理者不能“分层负责，逐级授权”，则几乎没有一件他职务内的工作能被有效地执行。身为主管，他理应赋予下属适当的训练并进行工作的部分交托。
评：Trust is good ,but control is better. 要授权也要有监督。
17：管理者要做到公平，但要注意理会员工之间的个别差异，而不是一视同仁。“一视同仁地”并不代表“公平”。主管为真正做到公平，必须清楚地掌握每位员工的长处与短处，并依据他们的能力要求他们竭尽所能。公平是指不刻意偏爱或菲薄，但这不意味对每位员工都做同样的要求。
评：再没有比领导者不公平做事更能让下属感到沮丧的了。
18：管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误，一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。嘀咕和“揭伤疤”是有百害而无一利的事。一旦员工的错误已改正，除非他们重蹈覆辙，否则主管不应旧事重提。
评：也是夫妻和睦的秘诀！
19：管理者对员工做建设性地批评才能令员工折服，对员工的责骂只会损及他们的自尊心，而于事无补。
评：上司常要求下属“多提建议，少提意见”，反过来呢，“别骂我，给我建设性的批评”。
20：惩罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以令员工憎恨的事。员工的任何憎恨心理均中心降低士气，并导致有意识或无意识的破坏行动。
评：即要惩罚，又避免让员工憎恨，领导的艺术啊！
21：“在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得最好”这种说法是不对的，倔强与要求严厉的管理者可能迫使员工的工作在质和量方面均达到一定水准，但是长期来看，这种管理者的领导绩效将远不如公平待人且懂得激励员工的管理者。
评：视公司的企业文化而定。
22：倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导。新员工入行这初，管理者负有全责，以令其学好履行分内工作的方法。
评：作为管理者，应反思：我要为我的下属行为负全责。
23：管理者应以有效达到组织目标为第一优先，而不是考虑对工作感兴趣与否。管理是以实现组织之目标为导向的，相应地与组织目标的达成相比较，个人的兴趣则变成次要之事。
评：企业里，苦劳是没用的，必须得有功劳。
24：管理者对员工详细说明工作细节时，员工反而不能以最有效率的方式履行工作。心理学家的研究发现，若给予员工概略提示工作要领，并令他们自行探讨工作细节，则其工作效率远比为他们解说工作细节时为高。
评：好为人师，人之通病，当戒之。
25：管理者若想有效地做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。管理者与被管理者之间的沟通应该是双向的而且是对流的。除非管理者能洞悉被管理者的心态，否则前者将无法探索问题的根源，也难给予后者适当的激励。
评：马思洛的需求理论。
“据美国人力资源协会统计：一个正常智力的人，如果每天学习专业知识一个小时，只需一年的时间，就能成为这个行业的专家。比如说，如果是从事管理工作的，每天学习一个小时，持续学习，一年后成为专家，三年后成为行业专家，五年成为国家级专家，八年成为世界级专家。”
上面这段话是笔者近期从某本书上看到，与朋友们共勉
