爱华网随着现代商业零售体系不断下沉，传统经销商普遍感受到微利经营，如何博取更大的利润成了经销商角力市场、角力厂家的核心。因此我们下门店会看到有经销商将自己所代理的产品整合起来举办“食品节”以及经销商团队忙碌的身影；同时我们还经常听闻厂家和经销商为市场费用争的面红耳赤的消息等。
我在第一段所举例的经销商应该算是有想法的，在众多经销商中算得上是具有发展潜力的，能算的上是未来经销商圈子里的中流砥柱。然而就是这样优质的经销商队伍也经常感觉到钱难赚，这说明现在通过市场来获取超额利润越来越难。
难归难，生意还得要做。并且不是什么企业都能通过战略转型获得超额利润，所以经销商亦可以从当前实际出发思考获利的环节。
在此，我只是从经销商内部的几个环节中给出一个思考框架，供经销商朋友参考
一、 产品组合环节
一般而言，3000-4000万/年销量的经销商普遍都会代理5个品牌以上，产品SKU数几百个。这就有知名品牌和不知名品牌、大品牌和小品牌、畅销产品和滞销产品、跑量产品和利润产品等区分。经销商只有将所代理的品牌与产品进行组合，然后配合不同终端门店进行搭售或带卖，充分整合不同品牌资源，进行整体调用，实现产品环节中的畅销品带利润品、大品牌带小品牌的产品组合盈利模式。
二、 配送组合环节
举例说一个县级市经销商，他所拥有的终端类型很多，有商超与流通，有大店与小店、有系统店与单体店、有现金结算店与月结店、有市区店与乡镇店等之分，这么多种类的终端对经销商来说最困难的不是铺货、进场，而是配送！区域面积小这部分问题就小，区域面积大这个问题就相对大！
因此经销商应着力解决配送环节的问题，尤其是要定区域、定时间和定人员的抄单配送制度落实，从而实现配送组合，通过配送组合达到高效送货，不至于一条线路因为拼不满一车货就不送，或者是一天几辆车同时送一条线路。
三、 人员组合环节
现在有很多厂家都会在区域配业务员，经销商也会组建自己的销售团队。然而我们听到的反馈却是很多门店没办法维护到，开会找原因，结果大家一致认为就是人员太少。是真的人员不够吗？
我们在市场暗访中发现人员并非像想象中缺少，经销商自身销售团队都没有用好，也就是每个人角色没有扮演好，有的经销商团队像吃大锅饭，什么产品都管，什-爱华网-么事情都做；有的经销商团队成员却是私心重重，只顾自己所下辖的产品。更不用说是厂家的业务员，厂家的业务员总认为没有拿你经销商一分钱，肯定不受经销商节制，另外自己这边都“忙不过来”（或者是其它原因），在市场上不大会照顾经销商的其它产品。
因此经销商如果将自己团队与厂家团队能够充分组合起来，效率一定能够得到提高。
四、 渠道关系环节
经销商最不缺的是什么？就是渠道。在一个市场跌爬滚打这么多年，也形成了自己的圈子，区域的二批和终端店大部分关系都保持的较好，否则也不可能做下去。
经销商可以利用渠道的优势接新产品，将产品链拓宽，或者是OEM，将产业链拓长；比如胡三牛肉，元身就是经销商，利用自己掌控的渠道销售贴牌产品；还有就是和超市共同打造以超市命名的OEM产品等。
