爱华网一年之计在于春！春节刚过，涂料企业又迎来了最忙碌的时候。忙什么呢？铺货、压货、押款，这都是为了一个目的，那就是拴牢客户，不被同行给挖墙脚。
可经销商会乖乖听话，压货、押款吗？答案是否定的，尤其是大的经销商，更不会轻易就范。所以这个时候，厂家几乎都无一例外地采用年终返点、奖励、旅游等手段来刺激经销商压款。
由于原材料价格的不断上涨，许多厂家近期都对价格进行了调整。刚刚开年，许多经销商都明确表示要销售人员给自己多增加返点，否则就不进货。这样的情况在很大程度上意味着，这个客户有可能要选择其它品牌了。最起码，表示他对原有品牌正在观望。
厂家往往会为此责怪销售人员，指责他们帮助经销商向公司施压。而销售人员则表示：不是我们要低价倾销，而是经销户死皮赖脸地向我们要回扣。不给他们，可能就要承担被其他品牌挤占市场的风险。厂家无可奈何，只好加大返点力度，或者与经销商其它优惠政策等，以维持与经销商的合作。
一般情况下，磋商返点等优惠政策成了销售部和经销户之间拔河的一条绳子。更多的时候都是经销户得胜，这是由于他们控制着市场的上游和下游，因为全国暂时还没有几个品牌能够像立邦、嘉宝莉那样强势，完全不用看经销商的脸色行事。
关于与经销商磋商年终返点的问题，笔者认为这是一种谈判的技巧。我们的销售人员一般都应该具有应对这种局面的能力，否则他还欠缺在市场打拼的能力！让他老老实实待在洽谈室打杂、观摩，以免浪费老板的银子！
实例：
对于愈大的经销户愈应当把他拴牢。一则他们的离开对公司销量影响大，二则他们知道自已最有资格与公司讲条件，他们的事儿最多，最难缠。下面是笔者亲身与一个大客户谈判的一个案例：
“你看嘛，前天某公司的业务员又上我那里来了，人家的价格比你们低，他们的政策还实惠，不仅可以一步到位，而且人家还能给我铺30万的货。” 接着，经销商继续说。“不过，我对你们公司还是比较忠心，毕竟做了这么多年，要我放弃还是有点舍不得。但是如果公司不同意我的条件的话，我只有忍痛割爱了。”
稳住阵脚 反客为主
在这个大客户的地盘，我们公司是当地涂料市场份额的NO·1，终端零售销量超越立邦、华润、嘉宝莉等品牌，在当地可以说是家喻户晓。他是我们公司典型的样板市场，仅记录在案的油工人员信息超过1000人，各个细节方面做到了极致。许多其它品牌的业务人员成天往他的店里跑，都想把这个大客户挖走。
由于原材料价格上涨，我们公司价格的上调造成了他在当地市场渠道分销及终端零售上的困扰。为此，他专程坐飞机来公司商谈今年的“辛丑条约”。眼下又是威胁——他明明白白地告诉我，我不答应他的条件，他就要去代理其他公司的品牌了。
我先笑着把一杯茶端到他面前：“李总，先喝杯茶。您呢，是我们的大客户，又是我们最早的一批经销商了。您对我们的贡献我们是时刻铭记于心的，可眼下原材料价格上涨，我们也是被迫加价的。不瞒您说，光我们的成本就涨了4个点的毛利啊。我们给您的又是优惠价格，实在是不能降价了。咱们做生意得厂商共赢嘛，否则以后我们怎么继续给您服务呢？您说对吧？”
把话说得太明白未必是件好事，要有犹抱琵琶半遮面的感觉。使他隐隐约约感觉到公司是理解他的，支持他的，但眼下公司有困难，等渡过了眼下的原材料涨价危机，一定给予他适当的补偿。
“你这家伙就会给我打马虎眼，告诉你吧，由于你们涨价的原因使我的一些分销商被竞争对手给挖走了，而且还让我丢失了一个工程订单。这次要是不补偿我，我清完仓就上某公司的品牌。”李总有些生气道。
他想用围魏救赵的方法来逼我就范。如此，我来个将计就计。不过，他现在正在气头上，用将计就计之前，需要先实施个缓兵之计，以安抚他的情绪，我趁机会也好与销售经理谈谈具体的对策。
“李总，这么的，我稍后找你们的区域经理了解下具体情况。现在快到午饭时间了，我先让司机送您去用餐。”随后，我立即给司机打了个电话，让他接李总去用餐，顺便叫上跟单部的几个MM，美人计在商场谈判上也是颇为管用的一招。
送走这家伙，我找来销售部经理、该片区业务员商良对策。大家定了一个调子：肯定不能让这个客户跑了，但绝对不能接受他企图强加给我公司的“辛丑条约”。 |!---page split---| 知己知彼 百战百胜
我跟负责这个客户的销售经理具体地沟通了下情况，某公司的确在此次涨价风波中占尽优势。他们除了几款特殊的产品以外，其他的价格基本不变，而我们公司则平均涨幅在8%左右。我们两家销售额差不多，可见原材料的进价也差不多，他们没理由不涨价的。
“他们产品的质量有没有下降？”我具体问道。“基本没有，我现场到看过他们的漆，还拿回来一些做比较，质量没什么太大的变动。”当地的销售经理回答到。
“这样啊。”顿时我明白了。“难怪最近他们公司广告做得这么凶，开发客户的数量也一路飙升，可这样的做法简直是饮鸩止渴啊。”
“他们是利用低廉的价格牺牲自己厂家的利益来挖走别人的客户，这可是杀敌一千自损七百的做法啊，而且这样做他们的厂家一定是处于亏损状态。”该片区的业务员小黄表示道。
“不一定，他们这样做是走了一着险棋。他们以短期的利益来换取经销商的销量，经销户销量越大，那么公司单位固定成本就减少，造成规模效益可就增加了。到时候，他们既压制住了竞争对手，又使得自己的规模经济产生利润，使得效益同样不会下滑。”我意识到事情的严重性了。
“是啊，他们是在跟时间赛跑。可一旦他们拖垮了现金流，他们可就要乱成一团了。”
“他们敢这样做，一定是联合了上下游的资源，他们自己应该没有这么大的实力。快，马上让采购打电话问问一些大的原材料供应商，看看他们是否已经达成了战略联盟了。”
某公司果然和几个最大的原材料公司达成了战略联盟。由原材料商铺货给某公司，某公司牺牲自己的利润以低廉的价格卖给经销商，想用这样的方式来快速打开市场，以期用规模效益来保住自己的利润。这样做既可以打压对手，拖垮一些实力较差的对手和快速开发到一些优质的“大客户”，即便开发不到，也可以此为诱饵让其他的经销商向对手厂家要政策、要支持（李总就是一个例子）。使竞争对手赚不到钱，赚不到钱自然无法持续地投入与之竞争了，他们又能用所赚取的利润去强化品牌，以稳固他们的市场，这样下去我们会处处处于被动。
这实在是一步妙棋！商场如战场，两军相峙，攻心为上。我隐约感觉到这是一个前所未有的对决。夫兵者，道、天、地、将、法。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。我们已经输了道、天、地，将和法。再输下去，我们就彻底失败了。
但我们怎么能让他们如愿呢？
兵者，诡道也。
亲而离之是《孙子兵法》诡道十二计中的一计。
“让采购立刻打电话造谣，就说他们公司的现金流已经快拖垮了。他们公司现在几乎是入不敷出，让原材料商们将收款期提前，让原材料商们不再给与他们原材料铺货，打乱他们的阵脚。”
我猜他们现在肯定是拿不出现金来与原材料商进行结算的，即便拿得出来，他们也将再无能力去给经销商铺货，之前许诺给经销商的种种利好支持也都没有能力再去兑现了。只要我们拖垮他们的现金流，我们就赢了一半了。而且，我们可以趁此机会去夺取他们的客户，再以此次事件为案例教育我们的经销商不要贪图眼前的蝇头小利，要跟着有方向感的企业走，牢牢地拴牢他们。
“那李总的事情怎么办？”小黄将话题转了回来。
“好办。我已经有了对策了。”
以理服人 双赢原则
下午，继续和李总进行谈判。我对李总讲道：“现在我们是做生意是要销售品牌不是销售产品，不能光为了眼前的蝇头小利而做出错误的选择。您也经营我们的品牌这么久了，真要放弃了，那之前所做的广告啊、累积的口碑什么的不都付之东流了吗？”
李总抽烟，沉默不语。我趁热打铁，继续说：“某公司现在是这么做无疑是自掘坟墓，他让出这么多的利润是想以利润来换取市场。等到市场到手了，他们一定会把价格调回来，到时候可没有后悔药给你吃啊。我估计他们这样下去，不出2个月，价格肯定要回调。而且，之前答应的优惠条件肯定不会兑现的。”
李总这时开始犹豫不决，我紧追不舍：“李总，咱们合作了这么多年，您还不相信我吗？我向你保证，2个月之后，他们的价格肯定上调。这么的吧，您先回去。为表诚意，我先支持您5万广告费，用于在当地市场做终端拦截，等到两个月过后，他们的价格回调上涨。我再对你那块进行一次为期3个月的促销。您看怎么样？”
终于，李总答应了下来。
看似我方做出了让步，其实不然，支持他做广告，是为了稳住这个大客户并进行拦截，阻止某公司把终端市场给夺走。
等到他们被现金流拖得喘不过气，将价格回调后。我再对他们进行促销则是开展终端反击战，将之前失去的分销商以及油木工资源都夺回来。
笔者的做法实质上是在帮助经销商提升销量，经销商的销售额上去了，自然成本降低，利润自然随之而来了。
过了两天，我又派出市场部采编文员专访这位客户，写了一篇表彰他对公司如何如何忠诚的文章，发表在集团刊物上，并在该客户的分销客户等人群中广为散发这张宣传品。这客户看了这刊物既高兴，又不自在。公司说，免费给你做广告，提高你的知名度，对你今后做生意有好处。这客户似乎脑瓜开窍了，又乐：爷们又风光一回了！
后来，这客户再没提“辛丑条约”了。再说他好不容易把分销的客户引到这个品牌上来，要换也不容易。他不仅没换，真还把另一品牌的销量给压了下来，本公司产品的销量月月上涨。
