广东燕京:在“废墟”上起舞



广东燕京,这家曾经险些被燕京啤酒忍痛卖掉的“鸡肋企业”,只用了短短1年时间,就实现了扭亏为赢的跨越,其原因何在?

燕京啤酒,曾经创造过销量增长数十倍的奇迹。在啤酒王国中演绎过一段精彩绝伦“京华烟云”。

同样耐人寻味的是广东燕京,这家曾经险些被燕京啤酒忍痛卖掉的“鸡肋企业”,只用了短短1年时间,就实现了销售从1万吨到4万吨,从亏损4000万到扭亏为赢的跨越。 广东燕京已经成为燕京啤酒营销创新的一个缩影。 

诊断“问题市场” 尽管今天在华南市场风生水起,但广东燕京的最初状况却令人堪忧。在燕京啤酒的计划中,广东燕京计划与湖南燕京、江西燕京共同组成华南事业部。可是,这3地消费环境不同,企业资源不同,共同筹建燕京华南事业部的设想根本没法实现。最终广东燕京独自承担了建设华南事业部的重任。然而,广东燕京却存在诸多问题,俨然一个“扶不起的阿斗”。

产能:广东燕京的设计产能为10万吨,可最初的销量仅为1万吨,这造成了极大的浪费。 现金流情况:投入大,产出少。在华南区销售两年了,竟然亏损4000万元,资金链也趋于紧张。 产品线:广度和深度都有所欠缺,中高档产品开发不力。

定价:沿用青岛啤酒的底价操作制,结果却陷入价格战,导致产品利润微薄。 销售区域:缺乏“根据地”,遑论区域拓展。 渠道:广东燕京想模仿青岛啤酒的大客户制,却遭遇水土不服。 团队:虽然从青岛啤酒华南事业部“倒戈”过来八十多人,但富有创新精神的人才仍然匮乏。 

剥茧抽丝,发现核心问题 毋庸置疑,广东燕京存在的问题几乎涉及企业营销的各个方面。但是,如果头痛医头,脚痛医脚,找不到问题的核心,纵然能解决个别问题,也很难使广东燕京有大的改观。燕京的核心问题在哪里呢?经过剥茧抽丝,几个核心问题逐渐浮出水面: 销售区域不聚焦:广东燕京在没有任何根基,资源有限的情况下,并没有聚焦一个或数个市场。而是将“网”撒得过宽,经销商管理方式粗放,产品不动销,渠道面临的问题也越来越多。

品牌影响力有限:燕京作为北方品牌,在华南市场的影响力有限。因此,在营销策略上就不能照搬“青岛”等知名品牌,而应当因地制宜,顺势而为。

 广东燕京:在“废墟”上起舞
缺乏本地化产品:多年来,广东消费者已经习惯了珠江纯生的传统口味,产品没有卖点,到市场上肯定没出路。广东燕京在产品上急需创新。

价格策略失当:靠价格战,复制青岛啤酒的底价操作制,并不适合燕京。 当然,广东燕京存在的问题不只这些(还有诸如人员、目标、管理、绩效、终端、推广、合作、流程等方面的问题),但是,以上4个是最基本、最核心的问题,是掣肘广东燕京啤酒发展的根本性问题。解决了这几个问题,就等于叩开了市场之门,然后,就可势如破竹地推进各种营销计划了。 

系统方案打基础 广东燕京的上述4个问题,并非是孤立的,而是有着内在联系。为此,我们制定了:区域—产品—渠道—运作—管理—体化解决方案。

在销售区域上:将珠江三角洲作为首批重点销售区域,并且将佛山、广州的部分区域、东莞部分区域设定为基地市场,在销售费用上给予倾斜。同时,在这些市场塑造品牌、推出新产品、建立合理的价格体系。

产品策略:依据华南市场的消费偏好和竞争格局,进行产品金字塔体系设计。对原主销产品进行拔高升级的同时,着力打造符合珠江三角洲地区消费者偏好的新产品。两款新产品在功能上还进行了区分。意在通过打产品“组合拳”,提高产品的竞争力与影响力。

价格策略:虽然青岛啤酒的底价操作制在华南市场屡试不爽,但这种定价方式并不适合燕京。毕竟,在品牌影响力上(华南市场),燕京不如青岛啤酒。因此,广东燕京应果断舍弃原来的底价操作制,设计全新的价格体系。我们针对燕京啤酒的新产品需要培育的特点,在价格上设定了“操作空间”,既能确保公司政策的统一性,也给业务人员留下了灵活操作的空间,便于解决进店销售问题。

渠道策略:毫无疑问,原来的大客户制,不适合啤酒这个典型的快消品。销售区域、产品线、价格体系都逐渐明晰之后。我们逐步启动了深度分销模式,推动渠道下沉。我们对渠道进行重新规划之后,改进了现行的经销商管理制度,强化了经销商终端销售和服务职能,并且在考核制度上作出了相应的调整,意在调动经销商的积极性,快速打开市场。

品牌策略:我们对品牌进行了更加清晰的定位,注入了时尚、个性、新鲜、大气等元素。在传播上,由于此前企业亏损,费用有限。因此,在媒体选择上,我们放弃了花费较高的电视媒体,改从终端直接入手进行传播,贯彻“终端品牌一体化”的思路。

由于广东燕京此前亏损较大,我们在设计营销策略时,自行设定了费用红线,争取实现投入产出最大化。与此同时,我们推行终端品牌一体化、推广传播一体化、区域一体化联动、产品体系一体化策略,为广东燕京的扭亏为赢打下了坚实的基础。 

样板市场寻突破 考虑到燕京啤酒在当地的影响力,我们没有选择广州、深圳等竞争激烈的一线城市。而是选择佛山作为突破口。

营销策略的有效执行,离不开一支有着强大执行力的“营销铁军”。为了实施我们的营销计划,我们培养了3支新队伍:第一支:我们新招了一批业务员并对其进行体系化培训。第二支:整合经销商资源,建立和谐共赢的厂商关系,对经销商进行培训,切实提升其营销能力。第三支:对原促销队伍进行全面培训,使其充分理解我们的营销策略。至此,有了阵地(样板市场)、有了人员(三支队伍)、有了车辆、有了战略和策略,以及较为完善的行动方案,我们信心十足。 在计划实施过程中,我们展开了“-爱华网-非常营销”,当几乎所有的啤酒企业都聚焦于纯生时,我们反其道而行之,不推纯生,而是别出心裁地推出“鲜啤”。在定价上,“鲜啤”比纯生啤酒低,但在促销力度上却高于后者。例如,我们推出了“买啤酒送钻戒”的产品上市推广手段,借助厂商联动,辅以促销小姐的终端促销。只用了短短3个月,就取得了佛山“攻坚战”的胜利,成功打破了珠江啤酒、金威啤酒等主要竞争对手的封锁。 随着销售区域的不断拓展,我们不断总结成功经验,并将之复制到新的市场上,从而取得了多地滚动发展的良好态势。 

车销:“老办法“打开新局面 成功的战略是成功的基础,而真正的市场拼杀是由细节组成。我们在开拓市场过程中,演绎了不少经典案例。其中一个便是,我们依靠传统的营销方式“车销”,打开了新局面。 为了顺利打开市场,我们策划了“开往春天的地铁”大型车销活动,逐级推进,最终覆盖了整个珠三角地区。 我们为每辆车配备了3~4名营销人员,在每辆销售车上,我们集成了区域开拓、进店铺货与新产品上市、形象推广、促销活动开展、服务改进、终端摸底与签售等职能,进行逐条线路、逐个区域的滚动式销售,形成了“移动的终端”。 |!---page split---|后来的事实证明,车销——这一老办法打开了新局面。 针对样板市场——佛山的各个镇,我们从各个大区抽调了6辆依维柯进行移动销售,并对铺货、安排赠品、物流配送等方面进行了周密安排。

车销计划由广东燕京总经理亲自挂帅,推进了半个月后,整个佛山的终端覆盖率超过70%。 销售车辆经过之处,促销小姐、新产品进货折让政策、消费者赠饮和促销活动次第跟进,不断夯实车销所带来的效果。

车销,也使广东燕京啤酒的原业务人员有了前所未有的触动,大家逐渐理解原来啤酒销售是要这样做的,基地市场原来是这样炼成的。 

总结:六大创新模式 年终岁末,燕京总部将广东燕京的成功归结为6个创新: 模式创新:打破了原有的底价操作制、大流通批发、产品价格折让制。将全新的体系导入,不是改良而是变革。实现了从粗放式操作到精细化操作的全新变革。广东燕京成为整个燕京啤酒集团的榜样。 产品创新:燕京啤酒集团公司的全国各地的产品,都以北京区域的清爽燕京,即“普京”为基础进行销售。广东燕京从本地实际情况出发,开发出了口味与纯生相近的“鲜啤”,并将它作为主打产品,迎合了华南市场,扩大了操作空间,为集团向aihuau.com全国发展进行了有益的尝试。 渠道创新:从传统批发到深度分销,并且沿着基地市场向外逐步渗透,实现了区域滚动的市场发展思路。这是对传统渠道的变革,推动燕京啤酒集团的销售升级。

推广创新:在产品推广上,让每个销售人员在权衡餐馆进店费用后,自行决定是否进入,实现了真正的全员自主营销,这是一个极大的创新,解决了费用预算与使用的难题。 传播创新:广东燕京在传播上采取了“终端品牌一体化”的新模式,大大提升了费效比,使每个终端店既是销售点,也是传播点,也是营销点。

区域开拓创新:广东燕京在区域开拓上采取了逐级开发模式。这一模式不仅是燕京啤酒进行区域开拓的典范,也成了集团进行全国拓展的有效手段。 目前,广东燕京的成功经验已被复制到湖南长沙、衡阳等市场。当然,我们更应欣喜地看到,整个啤酒行业的营销能力在近年获得了长足进步,无论是雪花啤酒的大分销模式,还是青岛啤酒的品牌营销、体育营销,都已成为全行业营销的财富。广东燕京的成功给我们以下启示: 不要过于迷恋经验,环境改变了,营销策略也要与时俱进,甚至颠覆以前的经验;靠“一招鲜”制胜的时代已经过去,取而代之的则是系统营销;做营销应当步步为营,不能贪大求全。营销无定式,但有套路。既然没有定式,就不要期待一个营销方案能解决全国所有市场问题;有套路,那就是先试点一个小区域,取得成功后再迅速复制到消费环境相似的区域。

广东燕京成功的经验可以用4个字句概括:不断创新。德鲁克说:营销即创新。置身转型期社会,消费环境和竞争格局瞬息万变,只有时时创新、处处创新、人人创新,才能不断推动企业进步。  

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