爱华网中国领导有这么一个习惯，在墙上摆上四个大字“公正廉明”，而在家里摆上四个大字“海纳百川”，但是真正摆在心里的你知道是什么吗？
我的公司曾经发生这样一件事情：话说，一个员工窃取了公司的货物，这件事情影响非常坏，最终脾气火爆的老板知道了原委，于是责令营销总监查出“凶手”，并按照规矩，午时三刻“问斩”。
一时间人心惶惶，大家见面相互点头，谁也不敢妄言乱动，所有眼睛都盯着营销总监看他怎么处理。营销总监一时间珠光宝气万众瞩目，他却微微一笑抛出了一个时间：五时三刻。最终这个事件不但平稳解决而且大家更加忠诚，丢货的事情再也没发生过。
这个事件最可怕的不是员工的偷窃行为，而是事件对员工造成的恐惧情绪，恐惧来自于若误伤自己会含冤理赔甚至失去工作，那样就没了生活保障，生活保障是一个员工的底线，一旦失守，和谈其他？笔者分析过员工的工作效率，最低的时候是“无保障”时期，最高的时期是“微压力”时期。
“微压力”和“无保障”
微压力不是指没多少压力，而是能做完这件事情的希望稍大于压力，员工稍微泄劲就会未完成，稍加努力就可以完满完成。一念之间，灵光一现，让员工觉得自己有无限的潜能可以发挥，往往是最好的激励方式。
有些公司的误区就是不断施加强硬的压力，再以高提成或者高薪为诱惑来激发员工的潜力。其实这样做非常不科学。因为如果事件的完成因素不能和发生因素对等，一般人会选择放弃，只有极少数的人选择坚持，坚持的是老板和领导，放弃的都是员工和基层，相信你也不会看到满是领导的公司吧？为什么不能全是领导，我们在后面会详细说道。
之所以会说这么多，就是要告诉想做领导的朋友们，什么才是员工效率的源泉，要知道领导的业绩源自员工的业绩，而员工的业绩源自好的工作状态。那么一个会调节员工状态来拉动业绩的领导远比会引导概念、默默奉献、溜须拍马的领导更具杀伤力。
那么我们上面讲的例子就是一个转化无保障为微压力的最好时机。我们前面已经说过，往往体现你管理能力的时候，并不是太平盛世而是临危受命。
临危受命不是每个人都能做到的，这需要具备两样特质：伺机而动和难得糊涂
伺机而动
伺机而动首先要出奇的冷静，就如我们的老板在指示此时伊始，我们的总监就天罗地网的千里辑凶，必然导致紊乱军心。总监很清楚这个厉害关系，于是三天都没有任何反应，员工流言四起。
管理中处理棘手问题的诀窍在于，越是在慌乱时候，越是要沉淀，就如这件事，真正的“凶手”随着时间推移会愈发慌乱。往往做贼心虚的人会尽量掩饰自己的行为，掩饰一样东西会加厚他的质感，表现在行为上就是重复性和多余性，比如：过分热情，神经紧张，你喊一嗓子，他都会做好打仗的准备，你问他个事情，他都会像推销保险一样热情，生怕任何一个细节露出马脚。而怕牵连的人会假设对质情景，随着时间推移，找到越来越多的理由来证明自己的清白，他们反而愈发冷静。
在沉淀的过程中，逐渐去掉怕牵连的，事不关己的，剩下的就是“凶手”了。
所以伺机而动关键在于“伺”而不是“动”，这个伺等的是时机。即便斩首也要选午时三刻这个时机，要的就是刚刚好。|!---page split---|
难得糊涂
如果单单是刚刚好，是没有用的。车刚好停在你面前，刚刚好，你还得迈脚上去，才对得起这个时机。
这个时候就显示出“动”的重要性了。老板的要求是午时三刻问斩，而总监却给员工们说：那天丢货的那个事，好像事情是这样的，迟疑了几秒后说，哎呀，年纪大了，记不清楚具体过程了，哎，不去管它了，反正明天的五时三刻，也就是五点三刻，差十五分钟六点的时候那个偷货的人自己来我办公室自首，如果你怕人看见，那就电话。总之你如果五时三刻不来那就等午时三刻的问斩了。
机会摆在面前了，选不选自己考虑。说完扬长而去。
这个很深奥，很多新领导往往掌握不了这一招：
其一：差十五分钟是六点，刚好是下班的时候，就是告诉你，这个事情不是大事，不必要占用大面积上班时间。把问题的严重性首先化解掉。让员工明白一个事件级别的信号，不必为这个事情大惊小怪。充分体现大公司的复杂性和多重性，让员工也体会到，原来在自己心里的大事，这这里就是屁事。
其二：告诉员工，你有机会来诉说来坦白，对象就是我一个人，而没有其他人，完全保全了个人的尊严。笔者从事多年的人力资源，非常明白公司员工的尊严是联动的，也就是说，一个人尊严等同于其他人的尊严，因为职场里面的人，神经都很紧绷，生怕有一天事情会牵连到自己的头上，所有如何处置尊严是一个很巧妙的问题。
其三：领导充分的装了糊涂，他在该记起细节的地方却忘记了大部分事件。让胡思乱想的人松了一口气。原来他记不得那么多细节，那么就不会牵连到我身上了。员工这样想的原因是当大部分事件细节消失的时候，就会呈现主要事实，那么只有严重疑似的人员才会符合，其他人都不沾包。
总监的这一举动，完全消除了，大部分人的疑虑。可谓高明。可是这只是小菜，更高明的才来。
午时三刻和五时三刻的到来
钟表的时针指向下午六点，办公室的一切都变得正点。大家期待那个人的出现，因为大家都期待着让自己备受折磨的人的到审判。看笑话，是办公室人员的一大乐趣所在。
总监却没有给他们这个机会。
几天后的下午，总监再次开会，他问道：谁丢了货，有两个员工举了手。多少钱？五百。总监于是把钱还给了他们并说道：从此以后，不要再说这个事情了，我也相信以后再也不会发生类似的事情了。说完扬长而去。
大家莫衷一是，继而热烈的掌声响起来，总监离开的嘴角浮现一丝难以察觉的笑容。
整个过程很简单，但是最终使得大家害怕的午时三刻变成了五时三刻最终以大团圆收场。总监的厉害之处在于：
其一：他最终也没承认事件的性质是货品被窃，虽然这是事实，但是官方的数据表示没有，这个公司就不会留下任何的证据，随着时间会冲刷掉一切痕迹，一如当初。所以作为一个领导，明白正确的舆论导向，并予以回应是很关键的，因为领导的舆论导向代表着员工的行为倾向。如果领导认为，这是一起偷窃事件，久而久之，大家都会背上准窃贼的罪名，原因就是员工的联动存在性。大家会记住一些不大不小而有与自己相关的事件，最终把公司也贴上这样的标签。
其二：领导再次展示了他难得糊涂的高超本领。他没有清晰的说道那个员工的坦白的过程，而是一笔带过了这个事情。甚至是否有员工去坦白他都没说。而是巧妙的用金钱利益将这事引开了。往往这个时刻最在乎谁是贼的就是被偷的人。而被偷的人得到了经济补偿，失而复得的财产与意外之财一个效果，他们已经没有精力去考虑其他了。作为一个领导适时的用糊涂去转移矛盾的焦点是很必要的技能。
再者就是那个去坦白的员工，得到了最大限度的宽容，并且他明白原来这个事情早在人家掌控里面，自己以后如果再犯先掂量一下自己耻辱的脸皮和可笑的智商。保全了这个员工也是保全了自己的权威性和对全局的掌控性。让大家更加佩服这个领导的胸怀。大家会感激他带来的一片和平天下。
一个能把杀头转化为感激的领导，比一个化谜团为真凶的领导更有杀伤力。
随后，有人问过，那么到底那人是谁？领导点起烟，缓缓的说道：什么人？你睡晕了吧？
糊涂不是马虎更不是不闻不问，而是一种对于度和时的精准把握，对于世故和人情的充分理解。难得糊涂，才是他心里装的东西，那么，你心里又装了什么？你如果抛开糊涂，是否能抓住些，其他的东西，那些东西又是什么？
