爱华网亦真亦幻的核心竞争力
《哈佛商业评论》
在形形色色的管理理论中，“核心竞争力”在中国可能是知名度最高的。然而，要讨论“核心竞争力”的问题，最好先厘定这个问题：到底什么是“核心竞争力”？1990年，C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，首次提出“核心竞争力”这一概念。在这篇文章中，C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅尔开宗明义地指出，“核心竞争力”表现为一种“深度的精通”，一个公司凭借它才可能为客户提供独特的价值。“核心竞争力”能为公司创造持续的竞争优势，帮助它延展到广阔的相关市场领域，让公司的产品或服务持续不断地为顾客提供新的价值。“核心竞争力”有三个特点：第一，“核心竞争力”能够为公司进入多个市场提供方便；第二，“核心竞争力”应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；第三，“核心竞争力”应当具备竞争对手难以模仿的特性。由此可见，所谓企业的“核心竞争力”，既不等于企业的核心技术，也不是企业的垄断资源，更不是企业的品牌优势，而是组织内部的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。“核心竞争力”还意味着对工作进行组织以及提供价值，可以说，“核心竞争力”是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。所以，企业要寻找自己的“核心竞争力”，必须要正本清源，从企业的集体学习能力入手，并把这种能力贯彻到企业运营的细节之中。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建“核心竞争力”。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成“核心竞争力”，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。行为经济学的营销原理
《BWCHINESE中文网》早在行为经济学成为一门学说之前，营销者就已经在使用它了。如今一种更系统的做法则能为营销商开发出巨大的价值。减轻人们花钱购买产品时的心痛感。零售商都知道，让消费者推迟付款的安排能极大地提高买家的购买意愿。推迟付款之所以有效，其中的一个原因是金钱的时间价值使得将来付款比立即付款更便宜。另一个能够最大限度减轻付款痛苦的方法是，了解“心理会计”影响购买决策的各种方式，消费者会将他们从不同来源获得的钱划分到不同的“心理账户”中。利用默认选择的力量。有压倒多数的证据表明，如果提供一种选择作为默认选择，会提高这种选择被选中的可能性。默认选择是人们不用费心劳神就能得到的选择，它让人们在任何购买发生之前产生了一种拥有感。当我们被默认地“给予”某样东西时，它就变得比原来没有被“给予”时更有价值。切勿让选择压垮消费者。如果不可能给出一项默认选择，营销商必须警惕“选择超载”，这会降低消费者购买的可能性。店内品种繁多至少在两个方面对营销商不利。首先，太多的选择让消费者更难找到自己喜欢的品种，对购买造成潜在阻碍。其次，大量的品种会增加每个选择都被“负面光环”笼罩的可能性，“负面光环”是一种被强化的感觉，好像每种选择都会让你放弃一些你想要的而且其他某个产品可以提供的功能。精心定位首推品种。经济学家认为，每一种东西都有一个价格，你的花钱意愿也许比我强，但我们每个人都有一个愿意支付的最高价格。然而，营销商定位一个产品的方式却有可能打破这个公式。相对定位的力量解释了为何营销商有时候能够从提供几种明显低劣的产品选择中获益。即使这些品种卖得不好，但它们可以增加那些稍微好一些产品的销量。除此之外，另一种定位各种选择的方式与企业提供哪些产品无关，而是与产品的陈列方式有关。
“开放式创新”破解闭门造车的困境
《经济观察报》虽然被定义为商业机密，但创新的过程应当顺应自然、采用开放的形式。事实上，以“群智”（crowd-sourcing）和“共同创造”(co-creation)为代表的开放式创新方案早已风靡全球。而且在这个互联网将世界相连的大背景下，“开放”很自然会成为创新的一股不可阻挡的力量，它将始终贯穿创意的生成和实现，并从组织内部延伸到外部。 |!---page split---|
不过，颠覆封闭式创新的狭隘思路，突破其资源有效利用的局限性，只是开放式创新实现其价值的第一步。在打破了“创新”的传统定义后，它会顺势肩负起划出新疆界的责任，并自然营造出一个“无疆界”的沉浸式创新氛围。在封闭的环境中，“为创新而创新”极强的目的性很容易扼杀灵感，由此产生的焦躁容易让人对目的本身感到厌倦。但当围墙消失，创新的激励元遍布生活的各个角落，创新的动力不再以一件任务或者一个命令的强制性面貌出现，创新会慢慢转变成一种爱好和习惯，甚至成为深入骨髓的基因。在沉浸式创新的氛围中，不同背景和级别的人可以自由交换观点并乐于接受他人的启发，所谓的“创新”时刻并不是走进会议室后，而是真正的时时刻刻。在de signmind博客上的信手涂鸦，用frogMark书签随手分享的有趣网页，甚至是咖啡机旁不经意的交谈，都可能迸发创意火花。 世界上其他以创意而闻名的公司大多为员工营造了沉浸式的创新氛围，其中很突出的一点是鼓励工作之外的创造。谷歌公司给员工安排了20%用于私人项目的研究时间，使他们的灵感不受项目的限制。雅虎公司名为“快乐星期五”的计划，则让工程师们自由开展自己的项目，并为最佳创意团队颁发“创始人奖”以及丰厚的奖金，以推动在企业文化中根植一种创业的思维模式，将创新确立为终身的事业。 人生来就会创造，这种与生俱来的天赋是不会因一时环境的打压而消失的。包容式增长与企业公民
《21世纪商业评论》
“做企业公民”正在成为中国商业世界的一种“常识”。但这并不意味着中国的企业对“企业公民”有了深度共识。至今为止，不少企业仍然是在“责任”的意义上理解“企业公民”。企业的责任（不仅仅是对社会的责任）不是利他主义式的单向责任，而是与各利益相关方的共存互利的互动责任。“企业公民”与其说是一种商业伦理观，不如说是一种商业战略和商业世界观。
企业的边界日益模糊，企业更加依赖边界外的资源，而且信息技术让企业经营活动越来越趋于透明。这些变化正在改写企业与利益相关方之间的权力关系和权力态势。企业管理的外延和内涵发生了实质性改变，企业被迫置身于复杂的社会生态关系中，简单的商业交易涵盖不了企业经营和管理的全部内容，单向度的经济增长不得不转向多向度的企业成长。一句话，单一性、排他性增长（Exclusive Growth）不得不让位于多向度、包容式增长(Inclusive Growth)，企业不得不转向“包容式经营和管理”。企业公民理念从诞生之初，就是与排他性对立的。它首先是以“系统思考”的心智模式看待企业的成长—企业不只是股东的企业，股东有追求价值最大化的自然需求，但股东只是利益相关方之一，在股东之外，还有其他隐性的“出资人”，即包括自然环境、社会环境、客户、员工和合作伙伴（甚至包括竞争对手）在内的利益相关方。企业只有在平衡各方利益，达到利益生态平衡的前提下，才可能持续经营下去。“平衡、可持续”是高于其他一切经营目标的基本前提。心智模式是一种我们很难自我觉察到但时刻影响着我们的思维、判断和行为的“心灵地图”。一张时间和空间都错位的“心灵地图”会使我们陷入巨大的困惑甚至困境中。可以说，“企业公民”是以包容式增长为主题的新商业世界和商业文明的“心灵地图”。(吴伯凡)新旧商业模式如何兼容《商界评论》 创新的商业模式往往为新生企业所创造并应用，它帮助新生企业绕开了行业既定的游戏规则，不断蚕食成熟企业的市场份额。但是对于成熟企业，创新商业模式的应用就有些尴尬:引入新的商业模式，不可避免地会与既有的商业模式体系产生冲突，而且要付出高昂的跨模式成本。如何最大程度消除冲突，将双重商业模式驯服，为我所用? 分离策略。当新旧商业模式的市场与战略相似程度比较低，而且两者的组织架构等多方面存在较大冲突时，那么将两项业务分开，即分离策略是优先选择的战略。 一体化策略。当业务模式之间没有冲突，两种业务模式战略存在相似性与协同效应，那么二者就没有必要独立开来，可以使两者进行双赢的整合。通过企业现有的组织架构容纳新的商业模式，即一体化策略是优先选择的战略。 阶段性分离策略。如果两种商业模式之间的冲突程度低，但目标市场领域却有所不同(相似程度低)，此时企业会面临一个有趣的挑战：一方面可以不费很大力气就可以把新模式与现有的模式结合；但另一方面，整合很可能没有好处，由于旧模式对企业资源的惯性挤占，最终会限制新模式的发展。这种情况下，可以先在企业内部建立新的业务单位，充分利用企业的既有资源和经验优势，然后再让其独立，这就是阶段性分离策略。 阶段性一体化策略。如果两种商业模式的组织架构冲突比较严重，但是新旧两种商业模式却有共同的目标市场(相似程度高)，此时企业也会面临权衡取舍：一方面把两种策略整合并挖掘其协同作用，企业就会获益；另一方面，因为冲突的存在，强行整合可能导致严重的内部冲突。这种情况下，最好把两种商业模式分开一段时间，然后慢慢融合，以便缩小因初期的碰撞和冲突带来的干扰，这就是阶段性一体化策略。（康斯坦丁诺斯·C. 马凯斯）
