爱华网苏宁：背后的力量
成志明2010年是苏宁成立20周年，从20年前的200平方米小店，发展成为拥有近1400家门店，连锁网络覆盖中国内地、中国香港和日本，年销售规模达到1500亿元的中国连锁百强之首，苏宁已经成为中国经济发展的标杆企业，其罕见的持续成长性和内在的企业基因已经吸引了越来越多专家学者的关注和研究。
我研究苏宁多年。因为地缘关系，也因为与张近东多年来的交情，可能会比其他研究者更为了解苏宁，看到的也是一个更为真实的苏宁。在苏宁成立20周年之际，我写了3本书—《创新营销》、《信息化天梯》、《组织智慧》，如书目所示，分别从三个方面对苏宁20年来的成长进行了展示和总结，而这一系列丛书又有一个统一的书名—《苏宁：背后的力量》，希望能挖掘出苏宁这样一个原生型的企业，在中国特殊的市场竞争环境中所遇到的问题及解决之道。事实上，关于苏宁的研究，我觉得还没有完，对于这样一个完全在市场竞争中成长起来的，经历了大浪淘沙过程的民营企业，附着在其上的营销、管理、文化课题还有很多。读者诸君可以从这三本书中看到我对于苏宁的一些微末的思考。而现在在专栏里，我想散漫地跟大家谈一谈关于苏宁的一些书中还未提到，或者零星提到了，但是表述得还不够系统的感受、想法。很多人问我为什么研究苏宁。这可以追溯到多年前参加一个国际管理咨询年会，对与会的麦肯锡等跨国管理咨询公司，我表达了自己的羡慕，因为他们做的项目标的额都很大，大到以千万元计。但是我也很直白地说，虽然他们很有经验，然而在面对中国市场时，那些可以效法的，成功了的宝洁、联合利华、沃尔玛式的管理，极端点说，其实可借鉴的价值不大。因为中国市场有其特殊性，中国企业的成长环境也有其特殊性，这种特殊的环境决定了中国企业的发展路径、模式乃至管理方法都有很大的差异性。为什么我们不能把目标聚焦到如苏宁这样经历了残酷市场竞争而存活下来，并且活的还不错的国内优秀企业身上呢？在它们身上，我们反而可以找到更多有借鉴意义的东西。
企业发展历程和发展逻辑
在系列专著里，隐约反映出了，但是并没有着力进行表现的一点是，企业的成长历程其实伴随着的是创业者、企业家个人的心路历程。张近东在回忆创业初期时，毫不讳言自己的目的就是为了实现温饱，挣更多的钱。但是他的运气还算不错，只用了一年时间，就在20世纪90年代初期挣到了人生的第一个千万。那时候，百万富翁都还是个稀罕事情。不过，张近东的表现还算淡定。随着企业慢慢做大，个人的思路就进入到了另外一个层面，从过去的挣更多的钱到不得不关注企业的管理，思考在企业的管理幅度变大之后诸多问题的解决之道。而当企业到了更大量级，进入千亿企业俱乐部的时候，当企业的员工达到8万余人的时候，张近东就一再强调，苏宁已经不再是个人的苏宁，而是社会的苏宁、国家的苏宁。员工、股东、合作伙伴、服务的消费者、社区等等，牵扯的层面非常之大。这个时候谈社会公益，强调企业的社会责任，才应该是题中应有之意。事实上，无论是人为美化现在的苏宁在履行自己的企业社会责任时的优异表现，还是人为丑化过去苏宁在成长初期时，为了求生存而只是想挣钱，都会是不公正的，也是不符合张近东心路轨迹的。苏宁伴随着中国家电行业成长，在诸多竞争对手中存活至今，经历了由小到大、由大到强的历程，算是提供了一个非常好的样本，可以让我们很清楚地看到企业发展过程中经营逻辑的转变。在初创阶段，企业的经营讲究的是情感逻辑。有一个很生动的例子可以说明这一点。虽然现今的张近东贵为福布斯富豪榜上榜富豪，但是创业阶段，张近东也曾甩开膀子干过不少体力活。一次供应商送来了两车货，人手不够，张近东也参与卸货。忙完了休息的时候，张近东拿起桌子上的香蕉分与大家吃。本来算上张近东是7个人，但是有一个人洗手去了。张近东没有清点人数，把6个香蕉挨个分出去，其中一个留给了自己。等洗手的员工回来，彼时，张近东都已经剥好了香蕉准备吃了。但张近东很自然地把香蕉递给了这位员工，自己借故出去打电话。同甘共苦，讲情义，据说张近东此举给了员工很大的震撼。但是，在企业的经营中，讲究情感逻辑的时间并-爱华网-不长，最终这种情感还是会受到利益关系的冲击。很多创业企业没有很好地实现经营中的情感逻辑到利益逻辑的转变，最后倒在了路上。其实，完全靠利益逻辑，创业型企业是很难做出来的。因为，利益的分配很难做到非常准确细致的界定，特别是企业发展到一定阶段，这种利益关系变得更为复杂的时候，不仅情感逻辑不顶用了，利益逻辑也不顶用了。这时候，企业的发展逻辑就进入第三个阶段。企业必须讲究规则，要将企业的发展、运作纳入到一个规则中。而在苏宁，这个规则逻辑则依靠苏宁花了很大心血所锻造的信息化系统得以实现：规则嵌入到系统中，企业在系统之上运作。而现今的苏宁，经历了20年的发展，达到了现在的体量，又引入了一种新的经营管理逻辑：道德逻辑。这体现在很多方面，比如，苏宁批判职业经理人，提倡事业经理人，因为职业经理人不能与企业共成长；比如，在员工的选择上，苏宁强调人品优先，能力适度，等等。苏宁现在选择做什么、不做什么的标准已经不完全是凭借利益的标尺来衡量了。对于张近东以及苏宁来说，做企业更多的是一种责任了。微小的细节
苏宁组织庞大，体系庞大，确实需要站在一个高度对整体进行把握，梳理出其内在的运作逻辑和脉络，但是如果在这个基础上，再去拿放大镜对苏宁的诸多局部进行细致的观察，也会是一件很有意思的事情。我与苏宁人打交道颇多。接触多了，我发现，哪怕是已经从苏宁离开了的人，身上都还有很深的苏宁烙印。他们身上都有能吃苦、能战斗、学习能力强的特征。那些离职员工回忆起苏宁，虽然也会有些许抱怨，但还是会心存怀念。让人吃惊的是，他们怀念的并不是安逸、舒适，反而恰恰是在苏宁经历的磨难，经受过的锻炼。比如军训，以及每年的大忙。想来，怀念的应该是在苏宁的成长。苏宁是一家上市公司，而且中级以上干部的激励计划涉及面比较广，分出去的股份也很多，但是能感觉到苏宁人依然保有良好的心态。虽然“不差钱”，但是苏宁人的工作激情依然不减，好像始终走在创业的路上。商业零售是比较累人并且琐碎的，在苏宁，高管经常加班到半夜11点多，或者开会，或者处理经营事务。另外，据我了解，苏宁高管们所开的车也都基本上有5年的车龄了，副董事长孙为民的白色本田甚至都开了十年之久。细细想来，这些都应该是一种精神。与国美相比，苏宁的整个高管团队显得更为稳定。为什么苏宁能够形成这样的态势？在我看来，与苏宁强调培养事业经理人有很大的关系。这其中也反映了苏宁干部选拔机制的一种变化。企业最开始都会是老板拍板，接着企业大了，无法事无巨细，只好往下放权、授权，并且最终会变得范化，一切都在制度内行事。苏宁选拔干部、人才已经变成了内部的一种标准，已经不再是靠人盯人式的选择，而是以一种标准化的竞争来选人才。从以往的“伯乐相马”式的老板个人选人，到很自然的“赛马”式的以考核标准来选人。其实，关于苏宁可以说的东西还有很多。三本书，花费了整整一年时间，访谈了近千人次的苏宁内部高层级员工，加上多年来持续的跟踪研究和定期调研、走访，虽然在营销、管理上对苏宁有着颇多体悟，但是苏宁给我留下深刻印象，时常让我想起的，反而是上述诸多微小的细节，以及诸多陈年往事。这是一件很有意思的事情。
