爱华网一、引言 组织政治是在存在有不确定性及对选择方案意见不一致时，组织成员获取、开发、并使用权力及其它资源以取得期望结果的行为，是组织成员超越其正式角色而做出的影响或试图影响组织中利害分配的活动。组织政治影响组织的正常决策过程，为组织的决策体系增加了复杂的讨价还价、磋商与协调过程。政治行为不在岗位职责的范围之内，主要关注影响个人利益的“利害分配”。而在绩效考核中存在着明显的利益分配问题，组织成员总是试图通过政治行为将绩效考核朝有利于自身利益的方向引导，不论是组织的管理者还是一般员工的政治行为都可能导致考核结果的扭曲和失真，致使绩效考核难以达到既定的目标，因此政治行为成为影响绩效考核的重要因素。正因为如此，即使绩效考核的制度完善、科学、合理，指标体系考核指标都明确可行，绩效考核的结果也不一定能够获得客观准确的结果。要解决组织所面临的绩效考核难题，试图去制定完全科学有效的绩效考核体系是不够的，需要从催生组织成员政治行为的动机入手，并通过合理的利益引导和行为引导抑制政治行为的动机。二、绩效考核中政治行为形成的原因现有研究表明，资源稀缺是组织政治产生的根本原因，而在绩效考核中，当绩效考核结果与稀缺资源存在很强相关性时，会激发员工和管理者的政治行为。导致绩效考核中政治行为的原因主要有以下几点：1、组织资源的有限性。一个组织的各种资源，如权利、经济报酬、高级管理职位等都是有限的，这些有限的资源与员工的绩效考核的结果密切相关，因此诱发了员工为了争夺这些有限的资源而采取政治行为。一般来讲，绩效考核的结果是组织人力资源决策的重要信息来源，是决定组织资源分配结果的重要依据，它决定着员工的晋升、职业生涯、薪酬、培训甚至轮岗、辞退等一系列的活动。因此绩效考核的结果很容易引起员工之间、员工与管理者之间的冲突，包括潜在的冲突和显性的冲突。也正是这种原因，原本看是简单、有效的绩效考核活动在实践中很容易演变成为组织成员之间互相博弈的政治游戏。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=162002 | 162、绩效考核过程中的信息不完全。从考核方法、考核流程、需要的时间以及参与人数等方面来看，绩效考核是一个需要大量信息的复杂系统，而信息的获取既需要高昂的成本，又需要先进的技术方法，这使得多数组织不得不在信息不完全的情况下进行考核，这也为组织成员根据自己的主观需求来决定绩效考核的结果打开了方便之门。信息不完全一方面使考核体系的科学性难以得到保证，考核结果难以精确反映员工工作的努力程度和绩效水平。另一方面，信息不完全还会导致员工对绩效考核工具以及考核者的公正性、公平性的普遍质疑。因此，不管是绩效考核者还是一般的员工，都转而寻找一些非常规的途径，试图通过政治行为影响考核结果，使其有利于自身利益。3、组织利益分配体系的零和博弈特性。当组织成员要面临零和博弈的利益分配体系时，任何个人或部门的资源、利益的获得必须以其他个体或部门的损失为前提，这种压力迫使群体成员之间展开激烈的竞争而不是合作。而绩效考核的结果正是这种利益分配体系的主要标准，因此组织成员在考核过程中关注自身利益而不是组织目标，总是试图通过非制度化的政治行为谋求最有利的绩效考核结果。三、政治行为是导致绩效考核失效的重要因素1、管理者的政治顾虑增强了考核结果的随意性管理者在考核过程中面临着多重相互冲突、难以调和的目标：既要通过考核准确把握员工工作的实际状况，为员工的岗位配置、提拔与晋升做依据；又要努力平衡员工的种种利益诉求，维持团队的相对稳定，避免出现过激的内部冲突；同时还希望通过考核行为树立自身的权威、在考核结果中体现个人意志。这表明，现实中的管理者在对员工考核时有许多非常实际的担心和忧虑，迫使其不能对员工进行准确地考核。此外，在绩效考核过程中，管理者主要根据主观上“看到的事实”而不是客观上的“事实本身”做出解释和判断，考核的结果在很大程度上依赖于管理者的知觉。不幸的是，我们“看到的事实”往往并不是一个员工绩效的真实反映，很多工作本身也不适合客观测量。对个体努力程度的判断很容易受到管理者知觉的歪曲和偏见的影响。主观性的测量给管理者提供了更大的决定权，这种决定权很容易演变成管理者维护利已团体利益，打击敌对团体或个人的工具。2、政治行为扭曲了员工的工作行为从战略性人力资源管理的角度看，科学的绩效考核指标的设计体现着一个组织的战略意图，是对组织战略目标的具体体现，同时也是员工行为的风向标，为员工提供努力的方向，并指明什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为将会被忽略或者否定。然而，政治行为有可能打破绩效管理制度对员工行为的约束与引导作用，使组织的监督成本增加，员工也很难形成对自身工作结果的合理预期。即是说，当绩效考核政治大行其道，考核结果不能准确反映员工的努力程度时，考核指标的导向性作用将被严重削弱，并导致员工行为的异化，员工会尽可能地通过人际关系的改善来获得较高的考核成绩，而不是努力提高技能水平以获取合意的工作结果。在零和博弈的绩效报酬体系下，员工在绩效考核中的政治行为可能会导致相互攻击、互相拆台的现象，员工拒绝与同事分享成功经验与信息，不能互相学习和有效的配合，而降低组织的整体业绩。
3、政治行为影响个人的公正感知公正性是员工对绩效考核的最主要期望，对组织人力资源管理公正性的判断是培育员工的忠诚与追随意愿的重要手段。而绩效考核包含了组织公正性的三个方面：根据员工的表现给员工一个绩效评分需要体现出结果公正性；决定绩效评分的一系列程序和制度需要体现程序公正性；绩效考核活动中一系列的人员交往活动需要表现出交往公正性。因此，透过绩效考核建立员工的公正感知具有重要意义。然而，政治性原因使员工的工作实绩在考核评分中被刻意放大或缩小，不可避免地破坏了员工的公正性感知。考核评分被人为提高会让员工形成一种错误的安全感，形成对更高考核评分的强烈预期，当这种预期不能实现时，员工将会感觉到不公平。同样，如果考核评分被有意识地降低时，员工的第一反应就会是自己受到了不公正的对待，并产生挫折、困惑、痛苦和愤怒情绪，这是管理者不愿意看到的结果。四、绩效考核中政治行为的归避1、利益机制约束。为了削弱组织成员通过政治行为改变绩效考核结果以获取个人利益的动机，组织需要改革报酬体系，恰当地定义其与绩效考核结果间的关系、从而降低组织成员对绩效考核过程的关注程度，这种方法可以称为利益机制约束。绩效考核往往和薪酬、晋升关联在一起，绩效薪酬被作为激励员工的一种核心手段进行使用。然而，实践结果证明，正是这种关联导致并加深了绩效考核中的冲突和政治。很显然，当绩效考核结果与组织成员的薪酬间的关系削弱时，组织中多数成员通过政治行为改变绩效考核结果的动机将会逐渐消失，绩效考核中的政治行为的普遍性将会下降。同时，在声誉机制的约束下，那些企图采取政治行为的成员在组织中的地位将会受到威胁，因此不得不放弃政治行为。2、程序机制约束。在绩效考核中，由于信息不完全，绩效考核结果的绝对公平是难以企及的目标，这一点在组织成员中是有共识的，因此组织成员对公正性的期望实质上是期望程序公正。根据公正性理论，对于考核的结果，员工往往缺乏相关的对比信息，很难判断结果是否公正，因此只能根据他们所观察到的考核过程、管理者与员工沟通等有关程序公正性的信息判断考核的公正性。如果管理者能够平等地对待员工，鼓励员工参与到绩效考核的过程中来，表明其对员工的充分尊重，提升员工对程序公正性的感知，则员工通过政治行为改变绩效考核结果的意愿将会下降，我们可以将这种方法称作程序机制约束。建立程序机制约束的核心问题是让员工参与到绩效考核的全过程中来，从而获得公平感知。参与的途径之一，就是让员工感觉到自己能够直接影响考核决策或通过其它渠道表达自己的观点，使自己感到有机会影响他人对自己的评估。当员工感知自身不论通过何种途径都会对最终的绩效决策有影响时，就能感知整个考核过程是公正和可取的。我国是一个具有高度的权利距离的国家，通常情况下管理层与员工的情感距离较大，如果能够在考核程序中设置高效的双向沟通机制，则有利于提升员工的公平感知。因此提高组织成员对程序公正性感知的有效方法就是建立绩效考核中的双向沟通机制，在绩效考核政策制订和实施过程中建立全面的反馈通道，让员工充分体验到参与感和受到的尊重。参考文献1 吴铮，孙健敏．绩效评估中的政治因素[J]．经济与管理研究．2006年第2期2 卿涛,郭志刚．论绩效考核政治及管理[J]．经济体制改革．2005年第6期3 黄钟仪．绩效考核“滑铁卢”的新视角——绩效考核中“政治普遍性”的挑战[J]．重庆工商大学学报（社会科学版）．2006年第2期4 芦慧，顾琴轩．绩效考核：你究竟惹谁了[J]．中国人力资源开发．2006年第9期5 Clinton O. Longenecker ．Truth or Consequences: Politics and Performance Appraisals [J]．Business Horizons．November-December 19896 王震，江卫东．企业政治产生原因、特征及其影响分析[J]．科学学与科学技术管理．2003年第2期7 米家乾．绩效评估如何走出困境．中国人力资源开发．2003年第5期8 E. Lawler III, A. Mohman, S. Resnick．Performance Appraisal Revised [J]．Organizational Dynamics．Summer 1984
