爱华网“5w”最早是1932年美国政治学家拉斯维尔提出的解决问题的途径，后来经过人们不断的应用和总结，逐步形成一套成熟的“5w1h”模式，该模式是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。有关企业培训的研究表明，一般的企业培训只有10～20％的转化率，即80～90％的培训资源和成果都被浪费了。企业培训成果“5w1h”转化法是实现企业绩效提升的重要途径一、“why”——为什么培训成果转化成为企业培训的“瓶颈”知识经济时代，学习培训成为个人和组织的共同需要，是提高绩效的重要手段。一方面员工通过培训实现自我发展的同时，也为企业创造更多的财富，另一方面，企业通过培训提升人力资源价值，助力企业更好发展。1、培训的实质在于成果的转化，但目前企业培训学员是否将培训中所学知识、技能应用到实际工作中并改变其行为、绩效缺乏测量，所以不少企业把“培训班”称为“赔训班”了。2、培训的目的是学以致用，然而目前的培训内容多数针对性不足，无法“授业解惑”，让学员学起来索然寡味，培训效果可想而知。3、培训之道在于“授之以渔”，让学员掌握提高技能和绩效的方法，要注重实用性、启发性，不能使培训内容、方式与提升绩效无关。
| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=162710 | 18二、“who”——谁需要培训战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，弹的曲子优美动听。有一天，他给一头低头吃草的黄牛弹起了最高雅的乐曲，老黄牛在那里却无动于衷，重又弹起了一首像蚊子、牛蝇、小牛叫唤的乐曲，那牛立刻停止了吃草，摇着尾巴，竖起耳朵听起来。 “对牛弹琴”告诉我们，企业里谁需要培训，谁应该得到培训，必须通过需求分析来确认，因为受训人员的特点对培训的效果及培训的转化有着极深的影响。1、采用绩效差距分析法确定培训需求。通过对员工的现有绩效水平与理想的绩效分析确认绩效差距，并分析绩效差距的成因，明确通过培训可以解决的差距，以此来确定培训需求。2、采用任务与能力分析法确定培训需求。即通过对岗位的最低任职资格要求和员工现有素质的分析，明确员工的素质差距，从而为他们提供必要的指导和培训，使他们获得必须的岗位技能。3、根据组织发展的需要分析确定培训需求。从组织发展需要的角度出发，找准组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定是否是必须通过培训来解决，在分析现有培训资源的基础上确认培训需求。三、“what”——培训什么内容宋代教育家朱熹概括孔子的教学经验时指出：“夫子教人各因其材”，遂有“因材施教”的名言。现代企业培训“因材施教”至关重要。1、仅仅满足于基本能力与专业技术能力的培训已远远不够。对职工综合素质方面的要求，如：敬业精神、团队精神、沟通能力等综合素质以及企业文化的熏陶和融合则日益成为企业教育培训的重要组成部分。2、培训不仅仅是一些课程，而应是贯穿一生的学习、改进和发展，教育培训应着重学习环境的创设、学习资源与机会的提供，以及培养职工终生学习的能力和有效地支持各种培养职工终生学习习惯的行为。3、学习是一种生活方式。随着互联网技术的发展，获得知识信息变得异常快捷和简单，使培训方式也变得丰富多样，实施“菜单式”培训，使员工根据需要和兴趣，对内容各取所需，可能会成为最重要的培训方式。四、“when”——学习成果转化的时效性德国心理学家艾宾浩斯研究出著名的“艾宾浩斯记忆规律曲线解释”，科学地解释了学习知识后“失去知识记忆”的规律。遗忘有“先快后慢”的规律，一般情况下，新知识一周内就能忘掉50%左右，然后逐步递减。结合威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatric）提出的“柯氏四级培训评估模式”,我们在实践中一般按照“0136”时效模式推进培训效果的转化。“0”——训人员接受培训的当天填写《培训信息反馈一》，对讲师的授课方式、培训科目、方法、内容是否有针对性做出评价，陈述自己掌握的主要知识内容，可以有效地对培训内容进行梳理，强化对当天知识的记忆和理解。“1”——受训人员一月内填写《培训信息反馈二》，旨在测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。一般情况下由培训部门组织书面考试，如果操作性强的培训内容，可以与受训员工单位技术人员对其实地操作进行考查，可以促进受训人员进一步掌握、理解知识和技能。“3”——培训部门要在三个月之内按照“3600”评价的原则，组织受训人员自己及其同事、领导、下属或客户对其培训先后行为变化进行评价，填写《培训信息反馈三》，主要对其工作态度、解决问题的技能、工作效率等变化进行了解，可以促进受训人员所学知识和技能在实践中的应用。“6”——培训部门要在六个月以内组织对受训人员岗位绩效变化情况进行测量。绩效变化可以通过一系列指标来衡量，如劳动效率、次品率、故障率以及客户满意度等。通过对这些指标的测量，可以测算受训人员带来的贡献。五、“where”——学习成果转化的途径学习成果只有通过实践的检验才能转化为生产力。培训人员采用新的技术和行为模式并不是一件很容易的事情，需要一段时间的适应、习惯和坚持。1、活动转化法。开展各种各样的培训成果转化活动，比如内部分享会、研讨沙龙、讲师训后跟进等。这些活动可以在课程结束之后立即组织，也可以穿插在培训内容的具体工作实践中。2、深化转化法。通过深化学员对培训所学到的新知识、新技能或者新行为模式的理解，巩固印象，以促进知识技能转化的方法，包括训后知识转化、训后掌握考核等。 3、绩效挂钩转化法。把学员使用培训所学知识技能的行为与绩效考核挂钩，作为绩效考核的参考依据。4、业务结合转化法。加强培训成果在实际工作中的运用和转化，将学习和工作融为一体。培训内容要在工作上立即应用，实践是将培训转化成生产力的最有效的方法。六、“how”——如何使成果转化常态化企业的培训成果转化成生产力之后，必然会带来各种变化，比如员工业绩的提升、企业整体绩效的提高等，这也正是培训的最终目的。企业发展需要永续的绩效提升，推进培训成果转化的常态化需要建立完善鼓励进步、激励创新的管理机制。1、创新绩效管理模式。滚动式（计划执行评价沟通等环节循环往复）目标管理是绩效管理的重要方法，企业应该建立起以战略为统领的目标系统，形成以目标为导向的组织、团队、个人绩效管理模式，引导员工积极参与培训，自主进行知识转化，从而实现个人、团队和组织绩效目标，满足个人和企业共同发展的要求。2、创新绩效评价机制。以“零基思维”为基础，建立以“绩效相对进步程度”为标准的绩效评价体系，引导员工不断学习、掌握新知识、新方法、新技能，创新工作，实现个人业绩的不断提升，在组织中弘扬“你追我赶”的氛围，从而促进团队整体绩效的提升。3、创新培训需求分析模型。传统的培训需求一般是一种静态需求——以工作分析为基础, 培训的内容与员工工作绩效相关度不高，基于胜任特征模型的员工培训模型是依据职位分析中所建构的胜任特征模型为标准, 针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作，其模型建构是通过对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征的分析来完成的, 具有战略导向性，对提高组织绩效更具有针对性和实效性。
