爱华网绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，对于完善分配激励制度、健全分配宏观调控发挥了重要作用，同时绩效考核对于调动职工积极性、挖掘职工工作潜力、提高效率，真正体现职工劳动价值和工作技能方面也具有重要意义。中国工程物理研究院激光聚变研究中心（简称中心）隶属国家事业单位，长期以来因其科研对象的特殊性，绩效管理模式相对简化。随着形势发展需要，近些年来，激光聚变研究中心将人力资源管理和科研特点相结合，逐渐摸索总结出了适合单位运转特点的绩效考核模式，并在基层单位得到有效的贯彻落实。本文将简单对中心实验物理研究部实施的绩效分配制度进行介绍，对考核存在的问题进行分析总结，并提出了进一步改进的建议和意见。一、绩效考核的重要作用1、绩效考核是研究部用人定岗的依据通过绩效考核，能够对研究部职工的情况进行综合评价，了解其工作能力、工作态度、知识和技能的应用程度等，为下年度的岗位任务分配提供参考依据，从而做到岗尽其位、人尽其能，为职工成长搭建充分展示才华的平台。2、绩效考核有利于研究部科研目标的实现绩效考核使职工将履行岗位职责和完成工作任务及奖金分配有效地结合起来，从而建立了一种将职工工作绩效与报酬相适应的机制。一方面激发广大职工工作的热情，极大地调动职工工作积极性，挖掘其工作潜力，提高研究部的工作效率。另一方面也为研究部年度科研任务圆满顺利完成提供了坚实的保障。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=162706 | 273、绩效考核提供了一种简洁的沟通交流平台 绩效年度考核中，研究部为每位职工提供一个自我年度工作总结的展示平台。通过员工自我评价和工作业绩展示，一方面增进了全室职工的相互了解，使大家能够在这简短的展示过程中做到知己知彼，另一方面也对全室年度工作有了完整全面的认知和理解。二、实验物理研究部绩效考核方式在绩效考核必要而且必须实施这一指导思想下，如何制定切实可行的考核方法则是绩效考核工作的另一重要难题。考核方法合适得当，会在整个绩效分配中起到事半功倍的效果。考核方法脱离实际，不但增加部门领导的工作量，分配的公正性、公平性还会受到广大职工的质疑，其效果难以体现。针对研究部绩效考核方法，主要体现在以下几方面：1、考核总体规划和原则实验物理研究部在绩效考核方式的制定中充分考虑各种影响因素，并与研究部课题组织形式相结合，形成了一套适合研究部科研生产评估能力的考核方式：首先研究部制定宏观考核规划，规划以PDCA（计划、实施、评价、反馈）闭环管理模式为出发点，形成一个目标计划层层分解的职责考核体系，其体系运转流程见图1。仅从绩效考核的对象而言就体现在三个层面：研究部整体、各实施课题组、职工个人。在整个考核体系中，研究部、课题组、职工这三个层面相互关联、紧密结合、相辅相成。首先研究部根据聚变中心科研战略规划和任务框架形成部门年度科研生产任务总纲，然后将年度科研生产任务分解到实施课题组，实施课题组在考虑组员能力和职责岗位的基础上，完成每位职工个人年度科研目标的制定即任务分解到个人。与此同时，研究部还针对考核过程中可能形成的模糊概念尽可能清晰量化，制定了相应的考核原则：①考核的指标尽量地以可量化的、可实际观测的指标为主，并且多形成行为性的描述，而非评价性的描述。比如形成国防科技报告份数，发表论文数量、等级、档次，完成神光II、原型物理实验XX设备的数据采集、数据获取率大于80%等。②考核的指标尽量简洁，特别是在数量上无须过多、过繁。过多的指标一方面增加职工的心理负荷，另一方面极易造成考核工作量的增加和考核指标权重大小分配的难以决断。③职工所考核的任务内容、指标，必须密切与研究部、实施课题组的任务分解相结合，不能天马行空恣意发挥，致使考核时证据难于提供。2、绩效考核的具体实施方法绩效考核中首先履行中心进行的所级考核。中心组织全所实施课题组进行年度任务考核，并对考核进行量化评分，给出每个课题组的打分表，并反馈给各研究部。结合研究所在全院考核中的绩效点（1.1～2.0）,并在考虑部门职工工作月份、职称、预支绩效的前提下计算出各研究部的总体分配金额，并将其以课题组和室调控的方式下达研究部。接到中心下达的分配方案，根据研究部绩效完成任务奖分配制度精神，研究部绩效调控按照两大模块进行：60％实施课题组分配制和40％研究部调控分配制，其中研究部调控包含党政工团、宣传报道、保密检查三大部分；实施课题组分配制采用组长决策分配方式，组长根据职工的表现和考核结果确定份额，研究部不予干预。两种调控方式相辅相成，形成切合研究部实际的独特绩效分配方法。现在对每个具体模块进行详细说明。实施课题组分配制中，研究部根据中心下达的分配表反馈给实施课题组长，课题组人员分配情况表和分配说明方法，让课题组核对数额并实施组内分配，分配结果以组员签字认可的方式反馈回来。 研究部40％调控分配制中将党政工团、宣传报道、保密检查三大部分需要奖励的份额单独支出，用于对研究部在这几方面作出贡献的人员进行激励。剩余部分分配金额按照研究部每年职工考核分数进行排队分配。考核分配时主要从以下几个方面设置指标系数（见下表）。其中个人分数是研究部组织的年度全室职工大考核，在考核报告会上每位职工利用3～5分钟时间对自己年度工作对照年初考核任务分解表进行展示和说明。然后考核组成员（由研究部领导、学术秘书、实施课题组长组成）根据其完成任务的饱满度、难度、团结协作精神等各方面表现进行综合打分，打分采用10分制。计算采用减去极端分数（最高最低分）条件下取平均值的方法。这样既避免了个别人打击报复的侥幸心理，也消除了组长偏袒成员的几率。基本上实现了公正公平的评判准则。系数一栏为岗位系数，即根据职工的职称和承担科研的任务量、难易程度确定，研究员、课题组长2.0；副研究员1.8；中级职称1.4；初级职称1.2。小计分数为前面5项数值乘积之和。在完成上述计算基础上，计算所有职工的总计分数和每位职工分数所占的百分比(B)。然后执行B×S获得每位职工的实施绩效分配数值取整进行签字确认发放。 在完成上述两大模块计算的基础上将每位职工的60％组内分配和40%研究部调控分配求和，获得年度每位职工绩效分配总额，上报财务处进行发放。 通过上述实施绩效考核方案的发放，切实实现了基层研究部门将考核与科研任务的有效结合，实现了个人绩效考核的激励作用。三、绩效考核方式存在的问题及建议 从上述研究部绩效考核方法制定、实施、评价、反馈等方面所采取的措施来看，通过实施绩效考核，基层研究部极大程度的促进了职工的积极性，体现了绩效考核的激励性。而研究部在宏观调控和微观执行方面也充分发挥了其有效职能。但绩效考核内容丰富、形式多变、还存在一些具体的问题亟待解决，具体体现为：1、考核周期设置不尽合理 考核周期以年为尺度，对于任务绩效的指标来讲，考核者无法对被考核者的工作产出有较清晰的记录和印象，只能到年底凭借主观的感觉进行，无法实现对职工工作的及时评价和反馈。建议今后绩效考核中尽量做到：年初任务分解后，每季度进行课题组考核汇报，对遇到的可能或者直接影响研究部科研任务完成的重大难题，短期集中人力进行重点攻关，对完成情况和目标相差甚远的任务进行督导、分析，提供条件保障，对时间节点内拖延的督促其加快进度。2、考核反馈和改进机制不健全、有效沟通不足 整个考核过程存在有效沟通不足的情况，在绩效计划、实施中研究部能够实现与职工的有效交流，形成职工年度目标和任务。但是年度研究部绩效考核完毕，只是在来年度的目标制定中，研究部根据本年度考核情况进行了部门目标调整和规划改变。职工本身基本没有参与度，因此在研究部的自身定位中也缺乏参照，无法进行有效的反馈激励和动力调整。同时对于考核中可能存在的偏差和不公正现象也无法得到申诉。建议建立绩效考核结果反馈机制，让被考核单位和人员知道自己绩效完成情况的优劣，知道改进方向，从而推进研究部事业整体运行向更好的方向发展。四、总结
绩效考核作为激励职工积极性的一种薪酬分配机制，其实施考核和奖励的方式没有现成的模式可循，需要各单位各部门在实践中探索创新。只要本着考准、考实、公平、公正的原则，因地制宜、不拘一格、灵活掌握、积极探索创新绩效考核机制，并努力边实践、边总结、边校正、边完善，单位绩效考核水平将会得到持续不断的提升，绩效考核工作也将会得到进一步深化。
