股东会工作报告 与股东一起工作



内部员工管理与外部营销是店铺营销经营中的两个核心要素,很多店铺过于注重外部营销而忽略了内部员工管理的工作;一个成功的店铺运营并不单纯在于营销工作优秀,做好内部员工的管理,一样是店铺营销管理的重中之重。本文从转换员工管理的角度入手,阐述如何使员工将自己放在股东的角色上,在工作最大化的发挥主动性。

例:YK超市是一家区域性连锁超市,拥有门店40多家,24小时营业性质;按照正常营业需求,公司至少需要160名店员工作,但YK超市的店员数量远远不够,平均员工在职时间仅为两个月,一般两个月就会辞职;新员工迟迟招不进来,有的门店甚至只有两人轮换。新店开业时,因为时间紧急,新员工来不及系统培训就匆忙上岗,导致服务流程混乱,客人投诉多,客单成交量下滑,投资者对员工流动率与招聘事宜成天焦头烂额。

我们看一下YK连锁超市的店员薪资安排,区域店长:基本工资3000元,绩效1000元。店长:基本工资1800,绩效500;店员1200至1500,每月制定月度销售额指标做为考核店长绩效,如完不成任务指标则扣发店长绩效工资。

 股东会工作报告 与股东一起工作

YK超市的绩效设计非常不合理,这也是公司留不住员工的重要因素。与YK公司一样,门店员工流动率高是整个市场普遍存在的问题,解决这种状况的关键点在于如何有效调动员工积极工作热情,从事店员工作的员工普遍存在学历偏低的实际状况,员工的第一需求就是赚取尽量多的工资待遇,如果投资者没有一套系统的员工绩效制度,就会处于很为难的用人境地。

钱聚人散,钱散人聚;拥有向心力与热爱职业的优秀员工是门店发展的基石,投资者必须改变传统观念,不能再把店员当成打工者对待,而要通过激励政策将每一个店员当成潜在的股东对待,激励分内、外两种模式,外激励是指绩效的设置,通过员工努力工作达到相应标准后可预见的薪酬奖励;内激励是要通过经营者对员工的职业生涯进行规划,让员工喜欢上自己所从事的职业,自发的努力工作。

外激励促进员工能干的积极性

外激励是可见的物质性奖励,门店在应该从月度营业指标与工作综合素质两个大方面来进行考核,月度指标考核员工的工作结果,以量化的数额为规定,超出指标部份,完全可以按利润的30%做为员工奖励,让员工明白,多劳多得,销售完成率越高,得到的奖励越高,积极的调动员工作性。、

工作素质指标包含员工工作态度、服务意识、主动性、盘点、成本意识等几个方面,由店长进行考核,主要考核员工的工作过程,工作素质指标考核可以让员工养成随时保持优秀服务的意识,让员工意识到好的工作态度与责任心也可以得到相应的奖励,就是改掉平时的一些不良小细节。

内激励促进员工想干的积极性

内激励工作是门店投资者必须要注重的方面,我们经常观察到有的连锁门店,店长做了三四年后才会爬到区域店长的职位,而且区域店长的待遇依然不高,只不过是相对普通店员来说工资与工作条件略好而已。

投资者应该在员工工作后就要明确明示员工,员工掌握哪些知识、接受何种培训、销售指标连续多长时间达到相应要求后,即可提升为店长。做为店长,又会得到什么样的培训与待遇,明确店长绩效标准,在多长期限内可以升至区域店长的职务,

在职务设计的同时,要开始进行员工的分红设计,普通店员工作满三个月,且每月绩效完成80%,则升至高级店员,可享受所在门店年度3%的利润分红,店长可享受所在门店5%的年终利润分红,如果店长当年的销售指标全额完成,则给予所在门店20%的利润分红;区域店长可参与所负责区域门店利润10%的提成。区域总监给予公司股份;也就说,当店长完成100万的利润指标时,她会得到20万的利润分红奖励,这是一个普通打工者完全不敢想像的待遇;我们会发现,当让员工做为公司的各个股东-爱华网-来行使经营工作时,员工的心态就完全脱离出打工者的心态,员工会将门店当成自已的事情来抓。

采取双轨式晋升模式

目前大部份门店在提拨店长时,往往从业绩最好的店员中提升,但有很多平时做店员时很好的员工一旦升上店长的位置后,依然用自己做店员时的思路来管理整个店,将店里的工作管理的一塌混乱,让下属纷纷抱怨,这是典型的反作用晋升。

双轨式晋升体系可以有效解决这个问题;我们知道,在管理层次的选拨标准讲究是管理、带队的能力,店长必须具备管理协调整个团队的能力,合理的分配、指导好下属员工的工作安排,完成店面的销售任务;而对销售能力强的员工要采取升级职别的办法来提高工作热情,双轨式晋升的流程是懂管理的干店长,销售好的提级别。(下图示)

系统的店铺营销管理必定是内部管理与外部营销同步进行,切记不能顾此失彼;其实员工不难管理,只要合理的设置好岗位绩效、做好员工的职业生涯规划,完全可以有效的提升店员工作效力,当员工用股东的心态来工作时,投资者还用为员工操心吗?

  

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