爱华网在中国，液态奶整合大幕几次拉开、闭合，已经有10年时间了，纵观过去十年的竞争，今天的格局基本已定。作为典型的快消品，液态奶虽然发展很快，整合也很残酷，但是消费者的冲动性购买依然占很大比重，整体忠诚度不如婴幼儿奶粉高，这给很多企业带来了提升的空间和机会。另外，最重要的是液态奶领域不存在外资品牌的液态奶参与竞争的情况，而是由国产品牌牢牢掌握着市场份额。和奶粉行业相比，液态奶企业家都有快速发展的梦想。
梦想归梦想，梦想要达成现实，需要很多因素促成，从普天盛道的观察来看，中国液态奶的竞争到了最为关键的3年，可以说这三年如果企业发展了，就有未来，如果这三年荒废了，未来就只能是在竞争中节节败退。这种情势，多少有点像罗贯中笔下的“三国演义”。
曹魏：大企业生存之道
国内大品牌，主要为蒙牛、伊利、光明三家，它们的特点是全国性的品牌影响力、经销渠道遍布全国、销售额百亿以上、企业总体实力强大，而且都有自己的拳头利润产品。如蒙牛之有特仑苏、伊利之有金典、光明之新推莫斯利安。
我们可将这类企业比作三国时的曹魏，他们均具备最强的实力和最多的资源，粮草充足，势力雄厚，不乏精兵猛将如许褚典韦张辽夏侯惇，由它们对中国液态奶市场完成全国性整合的机会最大。
但是这三家企业也有可能是袁绍，虽然实力强大，却在关键时刻战略失误，也有可能酿成快速失败。
对于全国性大品牌蒙牛、伊利、光明，我们建议的策略是：发挥自己的资源优势，用数倍于对手的资源对区域性品牌各个击破。
比如蒙牛，可拿出自己在3-5个省的利润投入到一个原本由区域品牌占优势的市场，将该对手在1-2年内彻底打垮，之后再整合、集中资源征服另一个省份的区域品牌。
这也是曹操逐步削平群雄、统一北方的策略，后来南征刘表也是以强击弱。如果曹操能耐心一点，先用一年时间将刘表的旧势力整合进自己的统治，然后再对江东用兵，那统一中国几乎毫无悬念。
孙吴：区域强势企业生存之道
北京的三元、陕西的银桥、辽宁的辉山、江西的阳光、重庆的天友、广西的皇氏甲天下等，这些企业都是区域型乳业。它们的特点是在自己发家的大本营耕耘了几十年，在本区域有较好的品牌基础、网络优势和消费者的传统认同感。
同时，这些企业也有自己的核心产品和利润产品体系，虽然还有很多地方不是十分完善，但是却牢牢把握了当地不少消费者，且一直发展较好。
这类企业比作三国时的孙吴，三代经营、与江东士族结为一体，占有一隅之地，也有问鼎中原的机会；
对于这些较强的区域性品牌（年销售额在10亿以上），我们的策略建议是：学习孙氏统治江东的办法，用好“地利”，和当地经销商结成稳固的厂商联盟、对当地消费者持续的进行本土品牌情感公关，在自己的根据地区域内形成绝对的强势地位。
当全国性品牌进攻本市场时，必须做出强硬的回应，使对手意识到要在这里压倒我必须付出非常惨重的代价，从而使对手掂量到底值不值得、强龙能不能压住地头蛇。能使强大的对手在本地趋于保守，将战略攻击点转移到其他地区就是胜利。
当然也有可能在这些企业中出刘表之流，他们不懂得抓住改革机会，掌控不了团队，改革不了组织，而且在机会和人才面前，不懂得公司治理结构的转换，最终可能落得企业倒闭的风险。想想，三国刘表，当时实力也很强大，但是在发展中却失败的最快，这给这些企业敲响了竞争。
蜀汉：区域小企业生存之道
在全国来看，区域小企业仍然有不少，虽然这些企业发展的不算好，但是依然有一些利润，虽然他们的生存环境很恶劣，但是他们善于游记，生存的还不错。
和这些企业想类似的，还有新希望乳业。新希望在全国各地有十余家控股或参股的下属关联企业，如大理蝶泉、昆明雪兰、安徽白帝、青岛琴牌、杭州双峰等，虽然这些企业同时属于新希望，但是却依然是单品牌运作，所以有的企业属于区域强势企业，有的属于区域小企业。
普天盛道将这些小企业比喻为蜀汉。蜀汉理想的刘备最早就是个个体户，然后是小企业，再然后是区域大企业，一生戎马、颠沛流离，但始终抱有“恢复汉室”的梦想。他坚持的发展逻辑是“人和”，今天看来他有三个特点：第一是有团队，刘关张赵诸葛；第二是有产品“匡复汉室”；第三是有策略，借荆州、如西川、平南蛮、望中原。
我们希望这些企业，学习刘备，发挥“人和”的最高境界，在团队整合上下最大的功夫，获得有关羽、张飞、赵云、诸葛亮这样的团队才有发展、竞争的可能；在产品上希望这些企业高举仁义品牌，竖起一个独特的旗帜，并利用重复性的公关活动将它深入人心；在策略上希望这些企业能够制定阶段性明晰的发展策略，不盲目、不自卑、不激进。
