中国三国演义学会 中国液态奶“三国演义”



在中国,液态奶整合大幕几次拉开、闭合,已经有10年时间了,纵观过去十年的竞争,今天的格局基本已定。作为典型的快消品,液态奶虽然发展很快,整合也很残酷,但是消费者的冲动性购买依然占很大比重,整体忠诚度不如婴幼儿奶粉高,这给很多企业带来了提升的空间和机会。另外,最重要的是液态奶领域不存在外资品牌的液态奶参与竞争的情况,而是由国产品牌牢牢掌握着市场份额。和奶粉行业相比,液态奶企业家都有快速发展的梦想。

梦想归梦想,梦想要达成现实,需要很多因素促成,从普天盛道的观察来看,中国液态奶的竞争到了最为关键的3年,可以说这三年如果企业发展了,就有未来,如果这三年荒废了,未来就只能是在竞争中节节败退。这种情势,多少有点像罗贯中笔下的“三国演义”。

曹魏:大企业生存之道

国内大品牌,主要为蒙牛、伊利、光明三家,它们的特点是全国性的品牌影响力、经销渠道遍布全国、销售额百亿以上、企业总体实力强大,而且都有自己的拳头利润产品。如蒙牛之有特仑苏、伊利之有金典、光明之新推莫斯利安。

我们可将这类企业比作三国时的曹魏,他们均具备最强的实力和最多的资源,粮草充足,势力雄厚,不乏精兵猛将如许褚典韦张辽夏侯惇,由它们对中国液态奶市场完成全国性整合的机会最大。

但是这三家企业也有可能是袁绍,虽然实力强大,却在关键时刻战略失误,也有可能酿成快速失败。

对于全国性大品牌蒙牛、伊利、光明,我们建议的策略是:发挥自己的资源优势,用数倍于对手的资源对区域性品牌各个击破。

比如蒙牛,可拿出自己在3-5个省的利润投入到一个原本由区域品牌占优势的市场,将该对手在1-2年内彻底打垮,之后再整合、集中资源征服另一个省份的区域品牌。

这也是曹操逐步削平群雄、统一北方的策略,后来南征刘表也是以强击弱。如果曹操能耐心一点,先用一年时间将刘表的旧势力整合进自己的统治,然后再对江东用兵,那统一中国几乎毫无悬念。

孙吴:区域强势企业生存之道

北京的三元、陕西的银桥、辽宁的辉山、江西的阳光、重庆的天友、广西的皇氏甲天下等,这些企业都是区域型乳业。它们的特点是在自己发家的大本营耕耘了几十年,在本区域有较好的品牌基础、网络优势和消费者的传统认同感。

同时,这些企业也有自己的核心产品和利润产品体系,虽然还有很多地方不是十分完善,但是却牢牢把握了当地不少消费者,且一直发展较好。

这类企业比作三国时的孙吴,三代经营、与江东士族结为一体,占有一隅之地,也有问鼎中原的机会;

对于这些较强的区域性品牌(年销售额在10亿以上),我们的策略建议是:学习孙氏统治江东的办法,用好“地利”,和当地经销商结成稳固的厂商联盟、对当地消费者持续的进行本土品牌情感公关,在自己的根据地区域内形成绝对的强势地位。

当全国性品牌进攻本市场时,必须做出强硬的回应,使对手意识到要在这里压倒我必须付出非常惨重的代价,从而使对手掂量到底值不值得、强龙能不能压住地头蛇。能使强大的对手在本地趋于保守,将战略攻击点转移到其他地区就是胜利。

当然也有可能在这些企业中出刘表之流,他们不懂得抓住改革机会,掌控不了团队,改革不了组织,而且在机会和人才面前,不懂得公司治理结构的转换,最终可能落得企业倒闭的风险。想想,三国刘表,当时实力也很强大,但是在发展中却失败的最快,这给这些企业敲响了竞争。

蜀汉:区域小企业生存之道

在全国来看,区域小企业仍然有不少,虽然这些企业发展的不算好,但是依然有一些利润,虽然他们的生存环境很恶劣,但是他们善于游记,生存的还不错。

和这些企业想类似的,还有新希望乳业。新希望在全国各地有十余家控股或参股的下属关联企业,如大理蝶泉、昆明雪兰、安徽白帝、青岛琴牌、杭州双峰等,虽然这些企业同时属于新希望,但是却依然是单品牌运作,所以有的企业属于区域强势企业,有的属于区域小企业。

普天盛道将这些小企业比喻为蜀汉。蜀汉理想的刘备最早就是个个体户,然后是小企业,再然后是区域大企业,一生戎马、颠沛流离,但始终抱有“恢复汉室”的梦想。他坚持的发展逻辑是“人和”,今天看来他有三个特点:第一是有团队,刘关张赵诸葛;第二是有产品“匡复汉室”;第三是有策略,借荆州、如西川、平南蛮、望中原。

我们希望这些企业,学习刘备,发挥“人和”的最高境界,在团队整合上下最大的功夫,获得有关羽、张飞、赵云、诸葛亮这样的团队才有发展、竞争的可能;在产品上希望这些企业高举仁义品牌,竖起一个独特的旗帜,并利用重复性的公关活动将它深入人心;在策略上希望这些企业能够制定阶段性明晰的发展策略,不盲目、不自卑、不激进。

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