爱华网海尔直销，筹码够吗？
文/王易
中国最大的家电公司已经厌倦了和家电大卖场的博弈战。2006年7月，海尔在精细打造了9年的供应链体系支撑下，决然启动直销战略。张瑞敏曾以物流为舵扳动海尔集团的航向，并先后在多元化整合和成本竞赛中胜出。在新一轮更为大胆的博弈中，他的冒险能再次取得成功吗？
供应链催生海尔直销
在家电行业传言已久却始终没有人敢越出雷池一步的直销模式，在海尔集团已暗中启动！
仅仅一个月之前，记者通过国美高层获悉，国美与大中电器联手向海尔获取了5000万元产品货款结算的授信额度。此前，海尔和西门子是仅有的两家与家电大卖场现款结算的家电企业。这个消息，很容易被认为是海尔向日趋强势的家电连锁企业作出的妥协。但反击显然在更早的时候就已酝酿。张瑞敏似乎早已厌倦了和家电大卖场的博弈战。
“是张首席提出了这个构想。”王正刚对海尔的新计划直言不讳。2006年7月19日，从开发区仓库回到海尔物流本部办公室的王正刚显得有些疲惫，但一谈到海尔集团为尝试直销而进行的物流体系布局时，这位海尔物流有限公司的总经理立即兴奋起来。计划刚刚启动不到一个月。
海尔的计划很简单，就是尝试越过家电卖场，直接面对-爱华网-用户销售和配送。“你可以通过网络、电话、海尔专卖店的形式直接购买我们的产品，我们以最小的配送距离来满足你的需求”。王正刚说。
直营店也是海尔直销计划的一部分。虽然数年前海尔已经启动了其直营店战略，但一直没有作为重要的计划执行。2006年7月，海尔突然开始在央视等主流媒体上加大直营店的广告投放。联想到此前与网上商店阿里巴巴的战略合作，种种迹象表明，海尔直销在终端布子的步伐大大加快。
究竟是何种改变，促使张瑞敏在这个看似波澜不惊的市场中突然做出惊人的决策？在新一轮的赌博中，他手中的筹码又将来自何方？
从1998年起，张瑞敏尝试以物流为舵，用来扳动整个海尔集团的航向，并先后在多元化整合和成本竞赛中胜出。
在经历了2001年的物流产业化收缩之后，海尔物流在2006年的夏天再次被推上了前台。以海尔的供应链管理体系为支撑的“直销”商业模式，正成为海尔全球化品牌战略下的一个试点，其具体项目便是海尔最近一直在酝酿的“成套服务”。
王正刚告诉记者，早在一个月之前的六月，张瑞敏就已经提出这个构想，现在整个项目正在紧锣密鼓地进行着，“现在我们提出的成套服务，是直接对用户B2C配送，包括产品的成套研发、成套配送，用户的成套购买和海尔的成套服务。”
最新的试点，已经在海尔集团总部所在地青岛展开。现在，青岛市部分地区的消费者只要拨通海尔的购物热线，或登录海尔的网上商城，选择好自己想要的商品，就在家中坐等海尔的服务人员在规定时间内将产品送货上门。个性化的产品还可以实现单独生产和配送。
这只是一个庞大计划的开端。作为一个综合性的家电企业，海尔的家电产品覆盖了整个白电、黑电和米色家电市场。海尔的想法是，当一个家庭需要多种海尔的产品时，可以通过同一个标准接口，把它们通过网络连在一起。在此基础上，消费者甚至可以通过手机短信等来控制家电的运行情况。|!---page split---|
海尔直销的供应链筹码
此前，海尔已经在包括电脑、冰箱、洗衣机、微波炉等产品线上进行了尝试。这些产品在研发过程中，海尔就考虑到用户的需求，进行了特别的设计和供应商整合。“再过几年，或者长一点。当大家理念上比较普及网络家电的时候，我们就可以提供这样的服务。”王正刚说。
在谈到“成套服务”的前景时，王正刚说：“我们的成套开发不仅要考虑到功能，还要考虑到颜色风格的统一，所有的家电都可以形成一个风格。根据家装流行的风格和主色调来设置家电的颜色。用户买的时候到海尔的专卖店或者大型商场的海尔专柜上挑选。下单后送货上门，成套购买紧跟着的是成套服务。”
海尔之前推出的“奥运套餐”，已经展示出“成套”的雏形，但是“成套服务”更为注重的，不是“成套”，而是“服务”。据海尔调查，以前消费者在购买海尔的产品时，遇到过很多问题，假如买冰箱的同时还买洗衣机，需要送一次冰箱，再送一次洗衣机，装机时也是两拨人。海尔希望通过打造“成套送货”的能力，节约重复成本。
值得说明的是，当格力与国美的战役以前者的铩羽而归告一段落的时候，各家电制造企业开始重新寻找与以国美、苏宁、大中等家电卖场博弈中的位置。
相对于其他家电企业，海尔的优势在于产品投放卖场时，可以做到现款现货。家电卖场在进行“低价促销”活动中，从来不轻易摆上海尔的产品，但在商场推荐中，海尔的产品总是备选。
海尔与家电卖场更深层次的矛盾是，物流服务无法保证。商场给用户送货，用的是商场自己的车。但在海尔看来，他们的物流运作有很多问题，比如配送的质量、产品的装卸、送货的服务。“（消费者）买的是海尔的东西，商场的促销员也是海尔的，当送货比较慢时，很多消费者不认为是商场的问题，会认为是海尔的问题。”王正刚说。
海尔已经利用不同渠道推广直销模式。“你在朋友家看见了海尔哪个产品很好，就可以打电话来购买；在海尔的网上专卖店，点击一下我们就会给你送货上门；你也可以去海尔的经销店挑选商品，挑好后就给你直接送到家；你甚至可以去商场，选好了产品告诉我们，我们就直接发货。”在陈述了种种购买方式之后，王正刚表示，海尔更希望现在的家电卖场成为产品的展示台，供消费者选择，而仓储和配送的环节直接由海尔来操作。
直销式商业模式的实现，最难的是“最后一公里”。这对海尔物流原有的配送体系提出了改变的要求。原来海尔只有干线上的运输能力，现在则要进入城市终端。为了承运海尔批量生产的产品，海尔物流基本上采用大车型，为了节省成本，要求是批量送货，但现在要分更多的批次，把一辆车的运力分解成十辆车甚至一百辆车，面对的是终端。
终端配送体系的要求更加严格，操作难度更大，这几乎等于在海尔物流的原有网络上新建一个网络。
面对着新的销售方式带来的物流环节上的变化，海尔不仅物流资源要变化，业务流程要变化，信息系统也要升级。继承担2001年海尔全国物流网络的梳理工作后，王正刚又一次被派到了最具挑战性的工作。
在产品日趋同质化的情况下，家电产品比拼的是服务。“如果能十天送到家，当然不愿意买二十天送到的。在基本情况差不多的情况下，海尔要强化物流服务、成套服务的优势，所以我希望把物流做成企业的竞争力或者说卖点。”在王正刚看来，直销式的商业模式不仅对物流环节的优化和成本降低有着积极的作用，还能继续提升海尔物流的竞争力。
多元化下的物流梦景
1998年，刚刚完成的一轮并购为海尔带来的现实性问题是：如何解决产品多元化与消费个性化之间的矛盾？在盈利能力最强的时候，张瑞敏决定给海尔开上一刀。这个手术，为海尔带来了意想之中的收获，但也过早催生了海尔物流产业化的幻梦。
如同青岛从七八年前的小港口，转瞬变为一座现代化的都市，1998年的海尔，也远非14年前砸冰箱的那个海尔可比。在此之前，随着冰箱品牌不可撼动地位的确立，张瑞敏开始意识到，要成为国内乃至国际上的知名品牌，偏安于冰箱这大半个江山是远远不够的。在经历了第一个七年的品牌和第二个七年的并购之后，海尔开始转向以多元化为起点的国际化战略。
从1991年开始，海尔掀起了一轮兼并狂潮。凭借过去在管理、技术、人才等方面可借鉴的经验和模式，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月正式成立海尔集团。在1991年至1998年间，海尔又先后兼并、收购了包括冷凝器厂、红星电器厂、武汉冷柜厂、章丘电机厂在内的18家企业。至此，海尔的多元化架构初步形成。
吃“休克鱼”式的低成本扩张，给海尔带来了规模效应，与兼并和收购行为同时发生的，是销售收入迅速攀升，网络变大，货量迅速增长。比如收购红星电器厂，海尔在第二年就实现了盈利。1998年，海尔集团对外公布的工业销售收入达162亿元，比1997年增长50%。但同时，多元化品牌建立过程中带来的连锁反应，迅速给海尔提出了新的挑战。
早在并购如火如荼之时，张瑞敏就不得不考虑多元化之后的集权方式。“休克鱼”好吃，但毕竟冰冻过，吃起来不容易消化。海尔曾宣称，在整合被收购的外地企业时，最少时派3个人，花两个月就可以完成任务。但事实并非那么简单，一位早在1997年就曾在海尔冷柜供职的人士说，彼时海尔还是金字塔式的管理，“金字塔越高，命令传下去越慢，更何况在外地。”
权力收归上来，产品也不见得马上“解冻”。多元化的发展给海尔带来了一个很现实的问题：产品从几种扩大到50多种，分散在28个产品事业部，不仅涉及各种家电产品，甚至还有医药、数码产品；产业不仅在青岛分布，更遍及全国范围内的一些大城市。为了消化并购来的产能，捏合成统一的“海尔”品牌，海尔在零部件的采购、成品的仓储和配送方面，急需建立成套的运作体系。与之相关的资本支持，也成为海尔面临的一大问题。
而个性化消费需求在1990年代末的启动，使家电产品更新速度加快，这更加深了多元化路线可能遇到的危机的严重性。
1998年，深思熟虑的张瑞敏首次提出“流程再造”，力图将海尔在多元化战略下遇到的压力消弭于企业内部之中。按照构想，海尔将把分散在28个产品事业部的采购、分拨和配送统一管理，打破以前金字塔式的组织架构，重组之后实行扁平化管理。同年，海尔成立了独立于其他产品事业部之外的物流推进本部。这样，一切在成本控制下变得可掌控起来。
可以说，“成套服务”只是张瑞敏提出的直销战略上的一个棋子，未来这个计划将扩展到更大的范围；而多元化的直销模式，则是海尔战胜于其他竞争对手的“核心武器”。在海外海尔还不能做到产品直发到用户，但是直销是海尔在海外推广的重点模式。……如同之前的战略调整一样，张瑞敏又一次悄然展开布局。
张瑞敏曾几次以物流为舵，用来扳动整个海尔集团的航向，1998年是多元化下的整合，2001年之后是产业化收缩之后的供应链贯通。如今，这已经是海尔以物流为支撑的第三次公司战略转舵。
与以往不同的是，在接下来的大胆博弈中，海尔面对的是下游强势的合作伙伴—渠道商，海尔的供应链是否已经成熟到足以支撑新的商业模式？它是否为这一轮冒险攒够了筹码？
