爱华网国外快速消费品品牌进入中国后才教育了中国企业的品牌思维和方法，谈及品牌，我们脑海中通常联想到得是宝洁、可口可乐等这一类终端消费型产品相对较少涉及到服务型品牌和中间型产品的品牌，而这两类企业的品牌塑造只能通过价值链的各个环节才能得到最终体现，相对于终端消费品，产品体验涉及的环节非常多，品牌塑造的难度很大，也很少有对这一类企业产品品牌塑造的论述。今天我们主要讨论中间型产品的品牌塑造逻辑。
何为中间型产品，中间型产品一般指半成品或者中间组件之类的产品，产品不能直接提供消费者以实际的使用价值，它的价值需要组装、安装等环节，与其他产品相互配合才能提供消费者以最终需求。
正是由于中间型产品的这种特点，所以在品牌塑造逻辑比如不同于终端消费型产品。
我们讨论一个产品的品牌逻辑的时候，离不开三个基本点，即产品特性、行业特性以及竞争对手，通过这三个基本点延伸出我们的竞争策略和竞争行为，系统地支持着我们的品牌塑造的方式方法。下面我从这三个方面加以论述。
一、产品产品的特性决定了品牌建设的思路和方式方法。
中间型产品的特点决定了他的品牌塑造逻辑比如不同于终端消费品，其原因在于消费者购买特点的不同。
比如油漆、涂料等产品，虽然可见此类企业打广告，但是消费者对此类产品的广告关注度非常低，只有在自己装修房屋的时候才开始关注，产品选择更多听取的是朋友或者装修工的意见。相反，如果是牛奶、矿泉水或者休闲食品，消费者的使用频率相当高，广告的关注度也比较高，购买选择完全体现了一种个性化特点。这就是两者的不同。
二、行业特征另外，我们也需要了解这个产品的行业特性，行业特性决定了我们的竞争思维。
中间型产品的行业具有哪些特征？我粗略整理了一下，大致有一下几点：
1、专业市场，购买决策者以行业价值链条中的专业人士为主，真正的消费者没有购买决策权（参考婴幼儿奶粉市场的购买特征，购买决策者和消费者分离）。
2、购买行为特征：购买行为区分为两个环节，产品的购买是通过中间环节传递到消费者手中的，中间环节属于产品的一级购买人群，消费者属于最终购买人群。
对于中间购买人群而言，购买行为具有集体专业决策结合关系决策的特征（由某一专业机构或专家达成购买选择，对关系资源的依赖相当强），购买决策周期比较长（），决策程序复杂，但是购买选择后的持续行为非常稳定，持续期长（重复消费期长），消费量大而稳定。
而消费者购买的个性选择程度不高，对中间环节的依赖性相当高。
3、中间购买者对产品的特征要求相当重视，因为涉及中间购买者的许多利益，比如对产品的品质、售后、维修、利润空间、供应保障、技术依赖等都要进行考虑，但是这种考虑也存在相当大的主观性，判断标准波动大，缺乏直接消费者的品牌认定。
比如政府的高速公路招标，往往从以下几个方面综合考虑，权衡利弊，而后做出选择：
1． 实力（企业有钱做这事，对于医院而言就是可以保障供给的稳定性）；
2． 能力（企业有能力做这件事，比如对剂型或者包装的特殊要求）；
3． 信誉（企业一定会做好这件事）；
4． 业绩（企业曾经做过这类事）；
5． 关系（决策方了解甚至信任企业）；
6． 政治因素和社会因素（选择这个企业，不会导致负面的政治或社会问题，比如假药事件）；
7． 可控性（企业可以在甲方的指挥协调下做成这件事）；
除了第6条具备明显的硬性规则外，其他几个因素的评判都存在着显而易见的主观性，因此会出现较大的波动。
4、中间型产品的行业企业重战术而轻战略，思维大多局限利用自己的渠道资源获取利益上，缺乏行业营销（只知道抢蛋糕而不知道做蛋糕，更不知道做大蛋糕的价值）和品牌营销的思维（也许是受困于行业特征不了解如何做自己的品牌）。
问题即答案，行业特征决定了企业战略战术的选择方向，行业存在的瓶颈换一个角度来看就是我们的机会，比如购买行为主要依靠关系的特性一方面限制了我们企业的发展，但同时也对我们已经占领的市场树立了保护屏障。
三、竞争对手竞争对手不同，我们的策略选择应该有所区别，针对不同的对手制定具有区别的策略才能事半功倍，看不到竞争对手或者认为自己没有竞争对手的行为无异于自杀和短视。以中药饮片为例，它的竞争对手主要有三类：
1、 西医西药：与我们共同分食医药产业的巨大利润，且西医西药对消费者的教育呈现专业化持续化特征，并已经出现品牌分化（非处方药物为代表）。
2、 中药饮片杂牌军：数量众多，规模小，依赖局限的关系资源分割行业市场，以低价竞争为主，但是由于企业数量的庞大对行业份额的蚕食也非常厉害。
3、 中药饮片加工的规模企业，主要指行业排名前5——10的企业。
了解了企业的产品、行业特征以及竞争对手，那么我们就可以有针对性的讨论如何制定我们的竞争策略，如何差异化塑造我们自己的品牌。
四、竞争策略企业要生存要发展，必然要面临不同层面的竞争，为了便于理解，我们将竞争层面区分为产品竞争、品类竞争、一般竞争、预算竞争、供应链竞争（含资源竞争）五个层次，然后讨论每个层面的竞争策略。
1、产品竞争。即同质化产品之间的竞争，比如甘草和甘草之间的竞争，蒙牛利乐包和伊利利乐包的竞争；
对于产品竞争，企业需要注意的是避免陷入全面战争中，以中药饮片企业为例，中药材大约2000多个品种，要应对每个产品的竞争显然是不现实的。有效的做法就是基于自己原产地资源优势的背景下打造几个核心产品参与竞争，即道地药材原产地保护策略，达到牵一发而动全身的效果。|!---page split---|
2、品类竞争。是指医药产品这一大品类之间的竞争，对于中药饮片企业而言，就是药材这一大品类之间的竞争，泛化一些可以扩大到中药和西药（同属于药），乃至中药和中医药保健品之间的竞争（同服务于健康）；
对于品类竞争，首先要解决的是企业竞争思维的转换，企业要在行业内获取更大的市场份额，首先要具有做大行业蛋糕的思维。具体行为可以考虑通过行业联盟或者行业协会的形式共同做市场，传播中医中药的利益（安全、平和、没有药物依赖、适应范围广），市场策略以拉动为主，建议首选行业公关的方式，比如赞助全国知名老中医，传播他们的精彩案例等。
需要注意的是，这种行为是持续性的，要坚持不断去做，同时要与我们的竞争对手联合企业做。比如国际铜业协会是全球五大铜生产企业共同出资成立的一个组织，每年根据每个企业的市场份额确定出资比例，对于铜业协会而言，就是不断研究开发铜在各个行业、领域中的应用，然后将技术无偿地转让给生产企业应用，企业采取了这个技术，就是扩大了铜产品的销售范围，因为铜和其他金属的竞争关系就是属于品类竞争。
3、一般竞争。替代产品之间的竞争，如快餐外卖和冷冻食品在“方便”食品市场的竞争。
在一般竞争层面，企业需要面对众多小企业的竞争和行业巨头的竞争。对于杂牌军，企业直接与之竞争的成本是非常大的，因此可以通过推动行业协会或者管理部门制定标准，抬高行业准入门槛的方式来逐步淘汰这一类对手（某些企业采取的产品信息追溯系统就很有价值，可以上升为行业标准，这样一些小企业就会被淘汰掉），或者通过兼并整合的方式收购一些竞争对手，在此过程中逐步树立自己的品牌优势和品牌形象。而对于行业巨头，主要是采取差异化策略参与竞争。
4、预算竞争。这个名词很多人不容易理解，举例说明。假如医生面对一个患者，患者的经济比较拮据，医生就必须在他可以承受的支付能力范围内选择药品，这个时候企业的产品面临的就是预算竞争，因为选择关系是非此即彼；某人年终奖发了10万元，是选择购买汽车还是选择全家欧洲旅行；再比如，在供应链中经销商每次进货的预算是有限的，某个企业可以最大化的占有经销商的预算，势必将其他竞争者排挤在外。
一般而言，预算竞争主要集中在对下级购买群体的把握上，或者是经销商的把握上。
5、供应链的竞争。含义更广泛，包括企业提供产品和服务整个价值传递的连续性过程，如果其中一个环节掉链子都会对企业的竞争优势产生影响。大家熟悉的就是原材料供给、运输、加工、销售，每一个环节对企业都产生着巨大的影响，同时每个环节之间的协调程度也非常重要。这个层面的竞争其实非常类似于生物体和环境之间的匹配关系，池塘里面养不了鲨鱼，企业小规模的时候是感觉不到的，逐步稳健成长的过程中环境也同步发生着适应性变化，仿佛也感觉不到，但是某一天企业拿到了一大笔钱（上市圈钱成功），其和环境的冲突就开始显现。伊利、蒙牛、光明主导的奶源争夺战也是在竞争到了某一层次才产生的，也是企业为了满足资本市场要求而引发的主动行为。宏观经济上我国水泥热、钢材热导致价格的巨大波动部分原因也在于此，投资热破坏了整体链条的均衡性。
企业的竞争策略建议以差异化（核心产品或者品牌产品的差异化）为首选，但是这仅仅是战术方面的选择，战略方面的选择应该以推动核心知识产权产品的品牌保护（选择自身企业具有优势的几个核心产品）+企业品牌塑造为主。
有的木地板企业在塑造专利“一拍即合”，其价值在于安装环节的便利性，仅仅局限于价值传递的中间环节，是安装工人的价值选择而非消费者的关注重点，所以广告的价值就不大了。即使可以降低安装成本，也因为购买集成（购买木地板的时候都是包括安装的）而掩盖了这一部分价值，现在没有人为了节约单独购买木地板自己安装，消费者不了解不关注，广告的价值也就无法体现。
正是因为竞争有不同的层次，所以企业需要关注不同层面的竞争对手，对于小企业而言，无暇也无能力关注更多的竞争者，只需要精心耕耘好自己的一亩三分田即可，但是作为一个有远见有抱负，甚至已经跻身于行业领导者阵营的企业，就必须关注所有层面的对手，合理布局统筹兼顾，这样才能走得更远走得更稳健，否则今天的成功就是一种偶然，说白了，企业的领袖需要有大格局，要站在巨人的肩上看问题。
了解了竞争对手，也了解了竞争层次，就方便我们设计具体的竞争策略，达到塑造品牌的目的。
五、计划和选择说了这么多，可能会让人眼花缭乱无从下手，这个大家不妨按照竞争发生的频次和竞争对企业产生影响的重要性进行一个排序，就知道自己当下应该做什么了。
按照这样的方式分解自己的竞争策略，制定自己企业的年度工作计划，其实没有什么大不了的，几乎每个企业自觉和不自觉的都在使用，唯一就是没有学会系统思维，或者因为自己思维的局限，导致挂一漏万最后不得不成为救火队队长。
个人愚见，中间型产品的企业可选择的品牌塑造逻辑或者路径可以这样展开：
1、行业竞争：合纵连横，以塑造行业标准为己任；
2、专业竞争：抬高行业准入门槛，逐步淘汰杂牌军；
3、直接竞争：核心产品技术垄加上企业自身的品牌塑造，一方面建立自己的垄断优势，另一方面通过品牌利益诉求（安全）影响购买选择的专业人士，企业要重视自己营销网络的建设，人脉即销量。
竞争方式方法以公关为首选，尤其是道地药材原产地保护策略是典型的政府行为，可以通过政府公关来推动实施；企业核心的营销网络是竞争的中坚力量，广告的影响次之。
需要注意的是，真正的竞争优势是在长期的坚持中产生的，是一种潜移默化的改变，企业的这种坚持改变自己的同时也在改变着企业周围乃至整个行业的环境，只有在我们回顾历史的时候才发现某一个坚持的竞争决策在发挥着作用，我们渴望机会主义的成功（比如可口可乐没有在二次大战中进入美国士兵的消费目录中，可能与百事可乐的竞争格局就完全不一样，是美国大兵把可口可乐推向全球品牌的；还比如曾经的健力宝的辉煌，但是这些机遇是可遇而不可求的，是不可复制的），但是我们更崇拜务实坚持的成功，因为我相信，做企业活得久比长得胖更重要。
