爱华网放弃了品牌价值高的炊具业务，多元化经营的苏泊尔集团选择进入竞争激烈的卫浴产业。苏泊尔集团该如何面对产业分散难题？该采用怎样的品牌战略？能否在五六年后打造一个 “新苏泊尔”？
苏泊尔集团如何选择业务重心 艾·里斯 2011年2月16日，苏增福家族及苏泊尔集团将苏泊尔炊具股份有限公司的所有股份转让给SEB公司。放弃炊具这一品牌价值高的业务，苏氏将全力推动苏泊尔集团内两个制药企业及不锈钢洁具公司的上市。作为一家知名的压力锅及炊具公司，苏泊尔于1994年由苏增福父子一手缔造，炊具公司上市、被外资企业SEB并购、苏氏家族彻底退出三部曲的背后，是苏泊尔集团资金链的尴尬与无奈。从2001年起，苏泊尔开始向厨房小家电进军。在介入小家电之前，苏泊尔集团已经涉足了医药、旅游、餐饮和海运等行业，但这些并未给苏氏的财富带来爆炸式的增长。2000年11月，苏增福拆分出苏泊尔集团的核心业务成立苏泊尔炊具股份有限公司，筹备上市。2004年8月，苏泊尔炊具股份有限公司在深圳中小企业板上市，上市所募集的资金解决了产能和流动资金的困局。炊具公司上市后，苏泊尔集团很快便投巨资开发建设集装箱码头，这是苏泊尔集团投资最大的项目。2006年，苏氏父子将苏泊尔炊具公司51.31%的股份转让获得了近23亿元的资金，再次解除了集团资金上的燃眉之急。对于未来的发展规划，苏增福表示既要搞资本运作，也要有实业支撑。集团将把60%的资金投向资本市场和基础建设，实业方面投入的重点项目是卫浴产业。1月4日，苏增福公开宣称：“未来会打造另一个高科技的苏泊尔，预计五六年后规模和现在的苏泊尔相当。”去年的10月15日，苏泊尔品牌的卫浴产品亮相广交会，这似乎暗示着苏增福打造的仍是苏泊尔牌的卫浴产品。成为全国锅具行业第一，苏增福花了整整15年时间，而使苏泊尔集团从锅具发展为拥有多个产业的多元化集团，苏增福只用了6年时间。然而，与去年炊具公司4亿元的利润相比，苏泊尔整个集团的利润才2亿元，摆在苏增福面前的形势并不乐观。苏泊尔集团何以排除产业分散的难题，实现各个板块的健康运转？在卫浴领域苏泊尔集团又该实施怎样的品牌战略？就这些问题，我们对“定位之父”艾·里斯先生进行了专访。 《销售与市场》：由于多领域投资，资金链问题最终导致苏泊尔集团放弃炊具这一品牌价值高的业务，您认为苏泊尔这一做法是否明智？未来会是什么状况？艾·里斯：我们认为苏泊尔的做法并不明智，相反，他们应该保留炊具业务，关闭或出售其他的业务单元。这是很多投资者常犯的错误：他们卖掉赢利的股票，但过后他们持有的都是亏损股。更好的战略是卖掉亏损股，持有赢利股。2011年的中国市场情况与2001年并不相同。中国的经济发展非常迅速，每天都有新的企业建立新的公司，推出新的产品和品牌。2011年的市场竞争要比2001年激烈得多，预测2021年的市场竞争会比2011年更激烈。来看看苏泊尔集团，令我们震惊的是它涉及的业务范围之广：医药、旅游、餐饮和海运等，可能所有的业务都使用相同的品牌名。这在美国或其他高度发展的国家是不可能发生的，而在相对小一些、发达程度低一些的国家却有可能发生。举个例子，拉丁美洲中部有七个小国家，人口少的只有30800人（伯利兹城，洪都拉斯首都），人口多的有13300000人（危地马拉），人均GDP少的只有2900美元（尼加拉瓜），多的有11700美元（巴拿马）。如果你造访这些国家，你会发现很多类似苏泊尔集团的公司。它们相对规模小，但涉猎很多不同的领域，而且通常是不相关的业务领域。为什么会这样？首先，小国家一般来说经济欠发达，推出新业务所需资金有限。在这些欠发达国家总有一些家族拥有资金，可以建立一个企业涉足很多不同的业务领域，并实现赢利。其次，一个小国家的任何单一产品或服务的市场都相对较小，对一个聚焦的品牌来说成功就比较困难。当然，要解决小国家的经济问题，就是要建立全球而非国内业务，比如瑞士和芬兰。瑞士的人口有900万，人均GDP为38100美元；芬兰人口有500万，人均GDP36900美元。瑞士的宜家和芬兰的诺基亚等全球品牌业务使这两个国家非常富有。但要建立全球业务，并不是通过宽泛的产品或服务领域，你需要聚焦在某个单一的产品或服务上。中国的情况反映的是从一个资金有限的小国经济到一个资金充足的大国经济的转变。在未来，只有那些建立起聚焦品牌的公司才会取得成功。苏泊尔集团的管理层似乎并未察觉到中国经济的这一基本转变，过去适用的战略已经不再奏效。《销售与市场》：苏泊尔集团下一步将全力推动旗下制药企业和不锈钢洁具公司上市，您对中国制造企业的上市有何看法和建议？
艾·里斯：成功的IPO最重要的一个方面就是坚实的发展历史，强调公司的快速发展比强调其收益性更为重要。收益只能表明公司在过去业绩优良，但投资方不会为过去买单。投资方看重的是未来，他们关注年销售的大幅增长，并期望这种增长能在未来持续很长时间。若公司目前正处于亏损又怎样？如果发展够快，在长期来看公司还是会赢利。发展与收益的重要性可以从一个美国公司的例子中来看。亚马逊网是最早出售图书的网站，如今拥有庞大的互联网业务，尽管其主要销售的仍然是图书。亚马逊网建立于1994年，并于1997年上市，公司市值6.765亿美元。当时亚马逊累计销售额为2220万美元，累计亏损620万美元。此后，亚马逊网持续亏损长达九年。第九年之后，亚马逊网累计销售额达到122亿美元，累计亏损30亿美元。这对持股方来说似乎是很糟糕的交易，但事实并非如此。1997年亚马逊网的股票每股1.5美元，如今已经涨到了每股181.85美元。对投资者来说，公司的发展比收益更重要。《销售与市场》：苏泊尔实业方面的重点项目是卫浴产业，它们应继续使用苏泊尔还是另创品牌？能否在五六年之后诞生一个规模与现在的苏泊尔相当的“新苏泊尔”？艾·里斯：通常来说，更好的方法是启用新的品牌名，而不是推出既有品牌的延伸产品。这是适用于一般情况的总则，但也有一些例外。新的卫浴产品业务背后的革新概念是什么？新产品与市场上已有的竞争产品是否相似？如果你有一个革新的概念，那么毫无疑问你需要一个新的品牌名，否则你的新概念会在已有的苏泊尔炊具和新的卫浴产品线之间混淆。之后，当你决定使用新的品牌名，你可以选择一个能有效帮助推广革新概念的名字。亚马逊网是第一个出售图书的网站，传统的书店可以陈列几千本图书，而亚马逊网站可以陈列数百万本图书。巴西的亚马逊河是“地球上最大的河流”，因此亚马逊网自称为“全球最大的书店”，亚马逊这个名字可以帮助传播这一概念。如果你没有革新的概念，那么产品线沿用苏泊尔这个名字或许会更好一些。但这会严重限制“新苏泊尔”公司未来的发展，使之无法赶上苏泊尔炊具公司的发展。《销售与市场》：在您看来，面对产业分散的难题，苏泊尔集团该如何定位自己才能健康发展？艾·里斯：很难得知有多少中国的消费者了解苏增福和苏泊尔集团面临的困境。显然，企业界对他们的困境甚为了解，但普通消费者并不知晓。因此，苏增福在未来建立一个相对成功的卫浴产品业务当然是有可能的，甚至还有可能是其他成功的业务领域。再次强调，在过去奏效的未必能在将来有效。随着中国经济的快速增长，市场竞争越来越激烈，将来，公司要做的是业务聚焦，使品牌在顾客的心智中有所代表。如果你用同一个品牌生产所有产品，你就会有一段时间不好过了。苏泊尔集团需要重新考虑它的战略，最重要的是要有一个革新性的概念可以“最先进入某个品类”。然后给这个产品一个新颖而独特的品牌名，这样，消费者就能把品牌名与这个新兴产品联系起来。比如亚马逊网（第一个网上书店）、谷歌（第一个互联网搜索引擎）、星巴克（第一个高端咖啡连锁店）、红牛（第一种能量饮料）、佳得乐（第一种运动饮料）等。这些品牌如果使用产品线延伸品牌名，它们还能成功吗？我们可不这么认为。
