爱华网随着企业规模的扩大，中间型企业领导人发现：曾经引以为傲的创业文化逐渐消退，取而代之的是“质疑文化”和“功利主义”；曾经是中流砥柱的公司元老开始不思进取，他们在焦虑不安中成为企业变革的“绊脚石”；创业阶段“事后算账”的分配习惯变得不合时宜……
从创业阶段一路走来，中间型企业在进行战略变革与组织架构的变革的过程中，企业赖以生存的文化基础发生转变，转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突，甚至人际冲突，而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构，如果对转变过程缺乏必要的引导与管理，必然引发信任危机和消极对抗。因此，进行企业文化变革已经成为中间型企业的不二之选。可以说，文化是企业最难复制的核心竞争力，文化变革是企业变革中难度最大的一环，只有完成了这一层面的升级和价值重构，中间型企业才能真正从青涩走向成熟。文化变革：中间型企业的“成人礼” 文/苗兆光 【案例1】赵总是Y公司的销售总监，他是名副其实的“元老”。不过，最近赵总心情不好，一向对他器重有加的林老板忽然对他心生不满。这主要是因为，赵总是个“很江湖”的人，对“自己人”总是很照顾，但对异己则予以排斥、攻击。由于赵总导致了公司的内耗，林老板认为他“在观念上已经不能带领这支销售队伍完成转型”。王总是Y公司的研发总监，曾为公司立下过汗马功劳。也许是他曾在外企工作过的缘故，王总遇事喜欢依据制度和流程，有时候近乎教条。这让Y公司的老员工们很不适应，不少研发人员甚至因为和他合不来提出辞职。王总几乎成为研发部门的“公敌”。林老板眼看王总和赵总这个样子，心中难免生出一丝伤感。公司上市之后，曾经和自己一起创业的老员工们似乎在一夜之间失去了工作的激情，无论林老板怎么苦口婆心，都难以唤起他们的信心和斗志。为了激活“休克鱼”，林老板不惜重金引进一批职业经理人，然而新老人员之间的冲突超乎林老板的预料，这导致Y公司在业绩上连续两年徘徊不前，林老板心急如焚。 激情岁月缘何往事如烟 从“创业文化”到“质疑文化”像林老板一样，很多中间型企业的领导人都被一个问题所困扰：那便是企业文化退化。在创业阶段，企业通常具有“艰苦奋斗、积极进取、随需而动、只争朝夕”的文化气息，员工充满激情，很少计较时间和精力的投入；发现客户有新的需求，员工们总是竭尽全力提供解决方案。然而，伴随着企业从小到大，中间型企业的领导人往往会发现，过去引以为荣的创业文化已经渐渐消退：虽然“客户导向”还被大家反复提起，但漫长的流程和内部扯皮却让客户感受到轻视；员工曾经的创业热情也不复存在，取而代之的是“质疑文化”，任凭公司确立多么宏伟远大的愿景，员工似乎都半信半疑，迟迟不愿意行动；与创业时期相比，他们在收入报酬和权力地位上斤斤计较。文化退化现象在中间型中高层管理干部身上表现得最为突出。几乎所有的中间型企业都有一些“问题中层”，一如案例1中的赵总和王总：在企业领导人眼里，许多中层管理人员不能充分理解高层的决策意图，且执行力差，跟不上企业发展的要求；基层员工则抱怨这些中层管理人员官僚主义严重，不能公平公正地对待下属；这些中层管理人员之间也争权夺利、互相倾轧，在企业内形成一个个“山头”，成为企业发展的“毒瘤”。 中间型企业文化退化的成因为什么中间型企业文化会退化呢？这与企业在不同阶段需要完成的战略与组织转型互为前提、紧密相关。在创业阶段，企业拥有的资源和机会有限，很难做出长远的规划和安排，为了生存下去，必须着眼于现实的机会，在价值导向上通常表现为机会主义甚至功利主义；在企业内部人际关系的整合上，由于组织上的高度不确定性，很难建立起正常的组织关系，往往需要借助于许多非组织关系，比如同学关系、亲属关系、老乡关系等，这些非组织关系中承载的信任与信誉，构成了创业企业最重要的资源。创业企业在发展过程中，这些交织在一起的各种非组织关系得以逐步强化和深化，与逐渐形成的组织关系相结合，形成创业企业特定的伦理次序、利益和人际结构。这一时期的企业，与其说是一个组织，不如说是一个群体，这个群体的维系以个体利益最大化为基础。然而，这种群体状态很难长期持续下去，其开放性不足的缺陷也制约着企业规模的扩张。因此，中间型企业必须完成企业从群体状态向组织状态的蜕变。在这一过程中，企业曾经赖以生存的文化基础发生转变，转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突，甚至是人际冲突，而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构，如果转变过程缺乏必要的引导与管理，必然引发信任危机和消极对抗。 文化变革的“三大转变”这种蜕变是艰难的，充满痛苦和风险的。在这一过程中，企业必须完成以下转变：首先，决策基础的转变。企业在创业之初，很少能基于长远建立决策规则，包括创始人在内的创业成员们往往都以自身利益的最大化为导向进行决策，由个体利益最大化决定企业的发展，中间型企业的管理层必须从企业的永续经营出发，定义企业的长期存在的价值和理由，进一步演绎决策和内部协同规则，以及外部关系准则，企业成员个体利益的获取必须以这些价值规则和准则为基础。其次，协同规则的转变。大企业以高度专业化的分工为基础，企业的成长过程是分工深化的过程；企业由群体状态向组织状态的转变，是企业成员不断深入分工协作关系的过程。创业企业中，基于心灵的非正式组织关系占主导地位，中间型企业则要构建基于组织目标的契约关系，确立起大企业的文化基础。这种协同规则的重构过程伴随着内部价值排序的调整、利益关系的重构和等级次序改变，阻力和难度都是巨大的。再次，文化变革中信任关系的转变。著名管理心理学家埃德加·沙因曾经指出，企业文化的功能之一是降低员工的焦虑感，在熟悉的文化环境中，员工对合适的行为习惯和思维方式已经驾轻就熟，一旦启动企业文化变革，企业现有的价值准则势必发生改变，员工将会感觉到生存和学习上的双重焦虑，既担心在新的文化环境中个人身份地位的降低，也担心无法通过学习获得新的环境下需要的技能。如果企业不能有效缓解员工在变革中的焦虑，势必会破坏变革推动者与员工之间的信任，威胁变革的成功。|!---page split---| 如何重建信任 冰释前嫌，重建信任信任是文化变革的基础。员工遵守企业价值观的前提是，员工相信企业领导人、管理人员和其他员工同样会遵守，否则，他一定不会遵守。本质上，这是一种信任，是建立在企业价值观基础上的相互信任，离开这种信任，价值观会成为一纸空文。从创业之时起，变化几乎是中间型创业的主旋律，包括组织关系的变化、利益结构的变化、等级次序的变化、人员结构的变化等，这些变化不断挑战前期建立的信任基础，不可避免地造成企业内部的对立和不信任，诸如领导人和员工之间的对立和不信任，创业元老和职业经理人之间的对立和不信任，员工对公司政策的不信任等。在进一步推动文化变革时，只有立足于消除对立，重建信任，变革才有可能获得成功。创业时期，企业的资源非常有限，企业家需要整合一批非组织资源。为了回馈这些资源，企业家常常承诺，待企业有收益后，将给予其回馈。不过，如果对这些承诺处理不当，会形成对企业和企业家信誉不利的舆论，恶化企业进一步发展的经营生态。Z企业在这方面就曾有过教训。【案例2】10年前，罗总创立Z企业。最初，公司无人、无钱、无资质，只有靠积累的关系来聚拢资源，于是罗总请来了同学、儿时的伙伴和昔日的同事，没有资金支付令他们满意的报酬，罗总只能用梦想来鼓舞大家，他们没有辜负罗总的期望，虽然收入不高，但大家同舟共济，因为有过去的交情在，也不担心将来罗总会亏待自己。几年后，Z企业成为销售额过亿元的企业，国内外知名投行也纷纷慕名而来，Z企业迎来难得的发展机遇。然而，罗总与创业元老们的矛盾却日渐突出，创业元老们要求罗总兑现以前的承诺，分享企业的股权，罗总则认为承诺是双向的，元老们的很多承诺也没有兑现，自己的承诺自然无法兑现；退一步讲，自己以前的承诺并不涉及股权。于是，双方在利益上的争夺愈演愈烈，几乎反目成仇，慕名而来的投行和千辛万苦网罗来的业界精英很快发现Z企业的水太深，纷纷选择退避三舍。几年过去，Z企业仍然偏居西部一隅，错失发展良机。相比之下，D公司的李总在这方面则高明很多。2005年，D公司创立10周年之际，销售收入已接近5亿元，在细分市场上稳居前三。这时，公司掌舵人李总意识到，公司要想进一步有大的作为，必须开放人力资源结构，引进新的人才。不过，李总的想法在公司中没有得到积极的回应。深思熟虑之后，李总承诺：凡在2005年之前入职的员工，依据历史贡献的大小，均可以得到相应的股权认购资格。2006年，D公司上市成功，参与创业的绝大多数员工均获得不菲的股票溢价，前期对D公司有过贡献的主要社会关系也得到了回馈。之后，D公司开拓新的业务领域，文化上更加开放，在组织上更强调专业化分工，引入高级职业经理人并使其与老员工在同一个标准下竞聘，不称职者退出高管层。依靠前期积累的信任与信誉，D公司的变革遇到的阻力很小，没有引起大的阵痛。 元老：不是阻力是动力在推动变革时，中间型企业应避免给老员工贴上阻碍变革的标签。中间型企业的领导人必须清楚，变革的阻力是旧有的习惯和能力结构，而不是老员工本身，只要能形成共识，老员工完全可以成为变革的推动力量。企业在创业时期，人力资源极其贫乏，很多老员工因应企业需要，逐渐发展成为“多面手”。随着规模的扩大，内部分工越来越细，中间型企业需要帮助老员工明确专业定位，提高专业技能，否则会使其感到变革压力过大，产生“鸟尽弓藏”的被抛弃感，对变革产生抵触。【案例3】臧工加盟公司已近10年，是公司两代产品的主要设计人。随着规模的扩大，Y公司从同行业外资公司中引入了大量技术人员，在产品开发上越来越强调专业分工协作。与那些有着外企背景的技术人员相比，臧工对规范性开发程序和方式很不适应。几经人事调整之后，臧工感觉自己已被边缘化，随即黯然离职，他在辞职时说的“公司需要我时候，我尽了全力，如今弃我如草芥，我只能自我放逐”在公司内部广为流传。不仅老员工对其“惺惺相惜”，新生代员工也发出了“敌国破，谋臣亡”的感慨，员工士气因此大受影响。 从“事后算账”到“契约文化”中间型企业在扩张规模时，通常会引入职业经理人，这会进一步从深层改变企业文化。企业在创业时期，对机会的控制能力非常弱，外部目标的实现和内部分工结构都存在极大的不确定性，因此在分配上往往采取事后“论功行赏”的方式，因为有亲属、朋友等非组织关系的存在，领导人的信誉足以支持这种分配方式的激励性，经过多年创业的打磨，领导人和创业员工相互之间形成的信任机制，更强化了“事后算账”的分配习惯。但从外部引入的职业经理人与创业团队之间没有这样的信任机制，他们更希望建立“机制在前，政策在先”的契约式组织关系，否则职业经理人就很难处于被激励状态。这也是中间型企业组织与文化变革的重点。契约式组织关系建立的关键是确立制度与政策的信誉。创业企业是以领导人的个人信誉为基础的，中间型企业则要将领导人的信誉转化为制度的信誉。这种转变的必要性很容易理解，做到却很难，难点不仅在于企业领导人对制度信誉的重视不足，还在于企业中长期积累的对个人信誉的依赖。【案例4】D公司创始人李总是个很讲义气的人，创业时期，虽然没有具体的奖励政策，但在效益好的年份，员工们都会拿到不少的奖金，在效益差的年份，大家同舟共济，很少有人计较奖金什么时候发，这是因为每个人的努力和付出，李总会记在心里，待效益好转，总会给予补偿。D公司上市以后，创业元老逐步退出核心管理层，公司制定了绩效管理制度和激励制度。由于投资步伐加快，公司现金流非常紧张，李总按照惯例，没有按照既定的激励制度兑现奖励。不过意想不到的事情发生了，上市第二年，公司业绩急剧下滑。最初，李总对此百思不得其解，因为公司业务策略没有问题，产品渠道、客户关系都颇具竞争力，业绩怎会下降？深入调研后，他才发现症结在于奖金没能及时兑现，虽然老员工对此习以为常，职业经理人和新进员工工作积极性却大受挫伤：既然公司言而无信，卖力不卖力有什么区别呢？ 重塑价值观，构建新平台 重塑价值观是企业自我修炼的过程“经营之圣”稻盛和夫认为，企业和人一样，在成长过程中需要不断“磨炼心智，提升心性”。人不可能生而伟大，需要在成长中不断提升境界、改善心智模式，最终有所成就、受人尊敬；企业也一样，不可能从创立之日起就是一个伟大的企业，需要在发展中修正价值观，提升企业的品质，不断接近伟大。
对于创业企业来说，活下去是第一位的，就像很难要求一个饥饿接近垂死的人拥有“孔融让梨”般的节操，我们很难要求创业企业完全恪守崇高价值、商业伦理，事实上，很多创业企业有着说不清、道不明的第一桶金。中间型企业在价值观层面需要完成“从活下去的生存观”到“可持续的发展观”的转变。这种转变是困难的，也是必须的，否则，企业会难以为继。【案例5】T公司是一家做医疗器械的贸易公司，其代理的数个国际骨科品牌均取得过不俗业绩。创业之初，为了降低经营风险，公司建立了鲜明的商人文化，公司从国外制造商拿到产品，按照一定比例加价卖给业务员，业务员工加价卖给二级代理商，二级代理商加价卖给医院，每个人、每个环节都是一个完整的“商人”，依靠交易量和利润赚取自己的收入，创业时期这种文化带动了员工和经销商的热情，公司很快就实现了销量上的突破，成为行业老大。近年，高端骨科市场增长放缓，T公司想进入研发制造领域，建立自有品牌，开发二、三级市场，却发现根本就无法调动现有资源。这一方面是因为，长期以来公司的“商人文化”让员工过分关注短期利益，不愿在品牌积累、长期市场开发上下工夫；另一方面，医院和医生的关系也都积累在业务员个人身上，而业务员对公司忠诚度极差，当竞争对手开始将注意力放在挖T公司业务员的时候，T公司发现自己的体系太脆弱了，只要有利可图，核心员工很容易“跳槽”，为了留住这些员工，T公司增加了员工的提成，结果运营成本越来越高。T公司利润连续数年下滑。【案例6】企业价值观的塑造，是一个自我修炼、自我提升的过程。华为就曾经历这样的过程，很长一段时间以来，“狼性文化”几乎是华为的代名词。毋庸置疑，这种“狼性文化”为华为的成长立下过汗马功劳。如今，华为已经走到了通信产业的前沿，企业的价值导向也在悄然改变，开始追求一种“绅士风度”，即遵循基于更高商业伦理的价值取向，强调“开放、合作、实现共赢”，“多种花少栽刺，多把困难留给自己，多把利益让给别人，多些朋友，少些敌人”。 价值观：企业战略掩映下的图腾孔子说：“质胜文则野，文胜质则史，文质彬彬，然后君子。”企业文化建设也是如此，企业价值导向与企业的战略应当相辅相成。中间型企业的战略命题是如何在可持续发展的组织基础上，在规模和市场地位上获得进一步突破。这就要求企业在更高层面上顺应社会和产业发展大势，在更广层面上整合资源，在更深层面上把握人性，同时要求企业确立相应的价值原则，否则企业战略将难以支撑。中间型企业在确立企业价值原则时，秉呈“开放、共生、共享”的原则是十分必要的。企业家创立企业的动机多种多样，或因一个机会，或为追寻一份事业，亦或干脆为了谋生。成立之初，企业家很难为企业的持续发展思虑周全，也很难基于企业的角度进行决策，此时的企业很大程度上是企业家的附属品，企业家关于企业的决策往往是基于个人利益最大化的原则做出的，企业因为企业家的需求而存在，随着企业的发展，企业的定位需要发生改变，企业不应再是老板赚钱的机器，也不应为少部分人所私有，而应成为开放的社会平台，股东、员工、顾客、供应商、经销商、政府、社区等企业的相关利益群体基于一定的价值原则-爱华网-和规则在这一平台上共生、共享。从一定意义上讲，企业开放性和共生共享程度决定了企业能够达到的规模和存活时间。【案例7】J公司是一家男装企业，规模在15亿元徘徊数年。尽管老板费尽心思，先学丰田，再学ZARA，却成效甚微。事实上J公司老板在服装行业可谓经验丰富，非常熟悉男装行业竞争要害：一是供应链响应速度，二是服装做工的精细，大力学习丰田和ZARA正是基于以上考虑。然而，无论是丰田模式还是ZARA模式，成功的关键都是基于稳定可靠的供应商和经销商关系，以及相互之间一荣俱荣、一损俱损的策略联盟。不过，J公司却不能维持这种关系，内部到处流传着拿积压服装抵供应商货款、将呆货烂货压给经销商的事例，老板在内部会议上“没有哪个大企业的崛起不是以无数供应商和经销商的倒闭为代价的”的讲话也为基层员工所熟知。这些行为、言论背后隐含的价值观导致J公司很难与合作伙伴形成相互信赖的共赢关系，双方很难在更高层面形成战略联盟，J公司也因此难有更大作为。真正应了一句话——境界决定规模。|!---page split---| 如何让新价值观“落地生根” 优秀价值观：同中有异文化有着强大的惯性，文化转型是艰难的。德鲁克在论述文化变革艰难性时，曾引用日本和德国的例子，“二战后，日本与德国蒙受了有史以来最惨重的失败，盟军为两个战败国制定了新的宪法和制度体系，并进行了看似彻底的文化渗透，50年后的今天，不管它们的行为有多大变化，人们都可以明白无误地辨认出日本文化和德国文化”。企业文化建设同样如此。那么，应当建立什么样的价值观呢？研究表明：“以人为本、客户导向、创新、团队合作、诚信”等元素已经成为许多优秀企业的共同价值观。不过与此同时，一些不同企业文化的显著差异是存在的，我们看到的是个性的IBM、鲜活的Google和不一样的联想。由此可见，塑造什么样的企业文化，不仅取决于企业的价值观，更取决于价值观能否成功落地。中间型企业在推动价值观落地时，干部队伍建设、制度建设和习惯的改变至关重要。 干部队伍建设：文化建设的基石一位管理学者说过，“员工加盟一家公司，可能是慕名而来；员工能在这家公司待多久，在岗位上能做出多大成就，往往取决于他的直线经理”，这句话道出了管理人员的作用。华为总裁任正非深谙此理，曾经很直白地说“员工是看着干部的，干部怎么干，员工就怎么干，干部不干活，员工也会不干活”。因此，在华为有“折腾干部不折腾员工”之说。干部队伍建设的目的是使干部成为公司价值观的践行者和捍卫者。在本文案例1中，Y公司销售总监赵总和研发总监王总存在的问题都在于，没有站在企业的立场去管理下属。从本质上讲，无论是赵总的江湖义气还是王总的等级观念，都是个人价值原则的恣意放大，而不是组织价值原则的要求，无论其动机是对是错，都不符合组织的正义要求，都是一种腐败，他们受到员工的质疑和抵触是正常的。两位总监的问题也反映出Y公司价值观的缺位和干部管理的缺失。干部培养的难点不仅在于提升能力，而在于其对企业价值观的认同和忠诚，这些都要借助于干部队伍建设来完成。干部队伍建设的内容包括干部行为准则、干部任职资格管理、干部的储备、干部选拔聘用与解聘管理、干部考核与评价、干部的学习与教育、干部民主生活会制度等，这些内容应紧扣一个核心，便是公司价值观。 制度建设，护航企业价值观中间型企业价值观落地的另一个关键是制度建设。中间型企业进行制度建设时首先要确保价值观与制度的一致。缺乏制度保障的价值观是无力的，没有价值观支撑的制度是无魂的，二者相辅相成，相互支撑。企业价值观本质上是企业相关利益群体之间的非强制性契约，各利益群体之间依靠对这些非强制性契约的遵守实现集体目标最大化。而制度则是调节企业相关群体之间关系的强制性契约，是企业相关群体之间为实现集体利益最大化的强制性约定。制度与企业价值观的不一致甚至冲突是中间型企业进行制度建设时最常出现的现象，冲突的结果要么是价值观被口号化，制度中体现的价值原则成为实质意义上的价值观，要么是制度被广泛抵触，难以形成约束力。【案例8】H公司是一家生产销售航空用品的中间型企业，2007年公司确立了“以人为本、服务客户”的核心价值观，这得到了员工的广泛认同。然而，第二年，H公司引入强力考核，成立督导办公室，由督导办专职负责检查各个部门工作业绩与行为规范，督导办在公司设立了数千个检查点，采用罚分制，每检查出一个不合格项，便扣一个计分点，计分点与工资挂钩。考核执行后，基层部门主管和员工普遍认为公司对自己缺乏信任，不仅对这种考核方式采取了抵触和不配合态度，还对公司“以人为本”的价值观产生了怀疑，认为那不过是公司用来宣传的噱头。维护制度的信誉是中间型企业进行制度建设的另一个重点。企业在创业时期，由于机会的不确定性和资源的有限性，灵活性显得非常重要，制度建设通常被置于次要位置，长期以来，企业形成了忽视制度规范的习惯。这造成了一种奇怪现象：在中间型企业中，管理人员的级别往往与破坏制度的能力正相关，级别越高，资格越老，越容易破坏制度，伤害制度的信誉，殊不知，由此带来的随意性必将破坏员工行为的一致性，这种破坏最终伤害的是公司的文化，使文化变革的成功。 降低变革成本，从改变习惯开始考虑到文化变革的艰难性，为降低变革成本，一个行之有效的做法是不直接从改变文化入手，而是立足于改变影响企业关键绩效的不良习惯，通过改变不良习惯最终促进文化的转变。【案例9】D公司在进行文化变革之前，首先分析了制约企业关键成果的各种不良习惯，然后针对这些不良习惯提出相应的理念，并制定工作标准和工作流程，将之纳入日常监督和考核。例如，D公司内多个层面的管理人员和员工不愿承担责任，对工作中存在的问题熟视无睹，或者问题出现时互相推诿，迟迟不能解决，经常造成有严重质量隐患的产品流向市场，导致客户的投诉不断。针对这些问题，D公司提出“积极进取，有所作为”的价值准则；细化责任区域，对各种问题产生的责任主体做了明确界定，做到事事有人管；同时，细化工作标准，对各类工作的输出时间和标准做了明确规定。一段时间后，Ｄ公司产品质量和交付速度问题得到圆满解决。熟视无睹和不作为的习惯得以扭转，积极进取的文化初步显现。
