爱华网在自己的企业发展遇到瓶颈或者困难时，经常有老板把问题归结为行业不规范、竞争对手太强大、人才匮乏等外部因素，几乎没有谁认真反思过自己的问题。因为老板往往是“牛”人，往往认为自己最厉害，殊不知，老板可能才是企业最大的问题。
1.老板是企业最重要的要素
企业发展需要各种要素的有效组合，比如人才、资本、市场、管理和环境等。但这里面最核心的要素是老板，一个优秀的企业往往就是一个优秀的老板有效地对各种要素进行组合的结果。
正如希克曼和西尔瓦在《Creating Excellence》一书里所说：“创造卓越要靠个别的领导者，往往比政治更为重要；政治与团队的伟大成就，往往只是个人在效能及效率上所做的领导性努力而已。伟大的企业或者政府等一切组织，经常只是因为少数人而变得伟大。”同样，制造失败也往往只是因为少数的领导，而这个“领导”就是我们通俗叫的老板。
IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技势力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出：“IBM的失败总是被视为美国的失败。”在郭士纳为IBM掌舵的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
强悍的苹果以最强有力的方式反击了外界所有的质疑，该公司日前发布了最新一期季度财政报告，其数据相当漂亮。季报显示，苹果公司Q2营收金额达到了246.7亿美元，与此同时其利润同比增长幅度也达到了95%，也就是说其利润几乎实现同比翻倍增长。具体来看，苹果公司在报告期间一共销售出了367万台Mac电脑、1865万台iPhone智能手机以及469万台iPad平板，如此表现足以让很多同业厂商汗颜。
郭士纳对于IBM、乔布斯对于苹果的价值，足以说明老板是企业最重要的要素。
正因为老板是企业最重要的要素，所以老板可能才是企业发展最大的问题。所谓“一将无能，累死千军”，说的就是这个道理。
2.老板经常出现的问题
（一）战略上的问题
过于追求大：老板往往有很大的企图心，这个企-爱华网-图心往往表现在什么行业都想做，什么产品都想做。殊不知，企业的资源无法支持其雄心万丈。人力不能支持，导致业务要么无疾而终，要么亏得一塌糊涂；财力不能支持，导致资金链断裂，企业拱手让与他人。
过于追求高：老板钱多，做食品要做贵的，做汽车要做豪车，认为自己买得起消费者也买得起。便宜的食品咋能吃呢？便宜的车咋能开呢？这就是很多企业发展高端品牌的根本原因。不是跟进市场的需要，而是跟进老板个人的观点，比如汽车行业的吉利、奇瑞，都上了高端品牌，卖得怎么样？赚钱了吗？亏多少只有老板自己知道，多少人多少年卖多少便宜车赚的钱还不够填这个大窟窿。
变化快：老板往往非常人，非常聪明，视野开阔，见多识广，身边高人成堆，所以经常会有新思路、新项目，企业就会一会儿往东，一会儿往西。到底主业是什么？不清楚，不确定，到最后，往往是猴子掰玉米。
（二）老板一手抓，但能力和精力都不够，本身就是瓶颈。
中欧国际工商管理学院的杨国安教授在微博上写道：华人企业以强人领导居多，企业成败与创办人息息相关，结果接班人往往接不上，创办人也退不下来。持续成功的企业需要打造组织能力，以至于这个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值，不会因第一把手改变而大受影响。3M的创新、GE的领导人才培育都是他们卓越组织能力的体现。
很多老板每天都很忙，起得早，睡得晚，电话不断，会议不断，也没解决啥问题；天天发火，结果火越发越多，火越发越大。但老板精力很充沛，虽然眼睛里充满了劳累的血丝；虽然晚上不停地抽烟，夜不能寐。
老板一手抓，可能是不相信别人能办好，也可能是没有得力的人。但很多事情本来不是老板该管的，老板往往亲自出马，不仅浪费了精力，也忽略了自己本该管的事情，结果让自己累上加累。员工也感到很累，这样的企业同样也是管不好。
老板再强，老板再重要，也只是企业的要素之一。老板的能力和精力是有限的，不是每个岗位都是自己最专业，况且如果某个工作你总是亲力亲为，替下属操心，下属就慢慢不会操心了，因为心你已经替他操了。
前几年，很多媒体都在讨论宗庆后之后娃哈哈怎么办？张瑞敏之后海尔怎么办？柳传志之后联想怎么办？到今天也没有答案，也许真的要在“某某之后”十年八年才能让世人见证这个事实，其实柳传志重新出山就已经能够证明一些了。 |!---page split---| （三）把员工当赚钱的工具
老板天天感慨：为什么我的员工不能像我一样努力工作？为什么不能像我一样为公司、为事业废寝忘食呢？
怎么可能呢？我们的老板那么聪明，咋能犯这样的低级错误呢？
企业就是老板的企业，发展壮大了，甚至上市了，老板成为亿万富翁了，但是员工还是要关心个税起征点是3000元还是4000元，关心物价上涨了自己还能不能吃得起苹果。这些问题老板替员工考虑了吗？除了物质的因素外，在精神上，员工有没有被尊重？有没有被信任？员工是企业赚钱的工具还是企业发展的伙伴？很多老板对外讲的、对员工讲的和自己实际做的完全不是一回事，讲的是仁义道德、以人为本，企业实际做的却是榨取员工的所有价值，还当小弟一样呼来喝去。
如此，员工咋能如你老板所愿，像你一样为了你自己的事业而努力奋斗呢？现在都是80后、90后当道，人越来越聪明、越来越民主了。
我们来看看那些成功的企业是如何做的吧。
稻盛和夫，27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两个公司皆以惊人的力道成长。稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福作为公司第一目标；位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福；第三目标是为了客户；第四目标是为了社区；第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表了稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。
刘墉在访问一位成功的企业家时，请教他领导公司的方法。“我带领员工的方法很简单，只有两句话：你的生活是我的，我的公司是你的。”企业家说。“职工的生活为什么是你的？你拥有的公司又为什么变成员工的呢？”我不解地问。“如果职工生活得不好，他怎么可能为公司效命？好的主管一定要把员工的生活看成自己的，为他们解决一切困难，使员工的生活安定满足。”企业家说，“至于公司，它当然应该属于全体员工，因为公司是由员工组成的，每个人的工作都影响整个机构，必须使职员对公司有强烈的参与感，并把获得的利润合理分配给每个人，大家才可能同心为公司效力。每位职员到任时，我都会对他说：你的生活是我的，我的公司是你的，请你放手去做。”
不同企业对员工有不同的看法。有些企业把员工看做赚钱工具，是运营成本，以最低的成本赚最多的钱是关键；也有些企业把员工看做资产，需要投资企业才能持续成功；有少数企业把员工当做企业对社会创造价值之一，员工成长就是企业的投资回报之一。不同的理念带来不同的员工管理，当然，员工也会投以不同回报。
（四）缺乏执行战略的组织能力
中欧国际工商管理学院的杨国安教授在微博上写道：企业要持续成功，要有对的战略和匹配的组织能力。战略错了，努力也是白做，因为客户不要你的东西，或者做了半天才赚一点点。反过来，公司战略对了但缺乏执行战略的组织能力，结果是看到“肥肉”也吃不到。中国企业家一般非常擅长找商机，但对于有系统地打造组织能力却相对薄弱，结果限制了它的成功和成长。
老板往往都有敏锐的洞察力，能发现很好的商机，所谓英雄所见略同，大概就是这个意思。但到底是不是英雄，要看能不能真正把握住这个商机，否则，就很可能变成先驱。
很早就做速冻的迎客，现在在哪里？
很早就做丸子的台湾人，现在在哪里？
按照杨教授的理论，员工能力由三个部分构成：员工意愿、员工能力和员工治理。
员工意愿：员工愿不愿意努力工作？这个更多地看老板对员工的态度。
员工能力：员工会不会干自己的工作？老板经常抱怨员工能力不行，但从来没有反思过自己在员工能力的培养上下了多少工夫，花了多少钱。有的企业说自己花钱培养人很容易被别人摘果子，但如果是这个逻辑，那些培养人的企业的老板是不是脑子都进水了？事实恰恰相反吧？我们看看世界500强的企业中，看能不能找出自己不培养人天天摘别人果子的企业？
曾经听过一个笑话，一个企业的人力资源培训部门在汇报工作时说：本月培训300人次，培训费用为0。无法明白不花钱的培训能够提高员工的能力，这样的培训实际上是在浪费员工的工作时间。
员工治理：容不容许员工干好自己的工作？这里的治理更多的意思是公司的制度、流程等是否支持员工开展自己的工作。比如有没有清晰的组织架构和汇报关系，有没有合理的授权，有没有相对完善的制度，有没有相应的工作流程等。
很多有问题的企业，往往就是在组织能力上出问题了，要么员工意愿不强，要么员工能力不足也不培养，要么公司制度不支持，优秀的人才也觉得无法施展自己的才能而选择离开。
3.改变老板的只有老板自己
老板是企业的灵魂人物，但不意味着老板是万能的，事实上老板也不是万能的。现代企业的竞争已经是全价值链的竞争，老板必须打造好自己企业的全价值链竞争力，才有取胜的可能性。
老板是企业最重要的要素，但不意味着老板只关注自己的需要和想法就能成功。老板更要关注消费者的需要，制定出清晰的战略；要放弃事必躬亲的工作习惯，设立清晰的组织架构和充分的授权；要关注员工的需要，真正提高员工的积极性和凝聚力；要从重视抓机会转变为重视抓组织能力的建设，真正把机会变为现实。
老板还有个很大的优点就是自信，但过于自信就是自负，我说的这些也许很多老板并不见得能真的听进去。但无论如何，那些做了十几年还长不大的企业的老板，甚至可能活不下去的企业的老板，要真的反思反思了，因为这个企业唯一不变的可能就是你自己。
改变老板自己的，只能是老板自己！
