爱华网这里是星巴克。2007年9月，苹果公司和著名的咖啡连锁店星巴克达成合作协议，将会在星巴克咖啡连锁店中安装苹果iPod以及 iPhone专用的终端无 线设备，让用户在享受星巴克美味咖啡的同时也能够自由的下载音乐。此计划首先在美国西雅图 和纽约的600家连锁店中安装支持苹果无线WiFi iTunes 音乐商店的终端设备，然后会在美国国内推广开来。去年10月，星巴克的上网服务更进一步，推出“星巴克数码网络”(St ar bucksDigital Network)。新服务包括：可局部预览未出版书籍的“书虫读书会”(Bookish Reading Club)、网上报纸内容、苹果iTunes 免费歌曲下载服务，以及通过SnagFilms 网站下载电影片段。某种意义上来说，遍及全世界的星巴克咖啡店也是一个大的网络，是一个大的平台，这里不仅仅售卖咖啡，而且也会售卖音乐，可以提供免费的上网服务。当传统企业开始有平台化思维的时候，就会在C 时代找到更多的客户，更多的商业机会。在互联网企业那里，平台化运营是很多人追求的梦想。对于传统企业来说，可能还有个更重要的问题，如何将传统的供应链体系与互联网对接企业，形成一个整体的大网，来应对新的产业环境带来的挑战。 下面的几篇文章，我们将给你揭示传统企业在转变的过程所遇到的问题和付出的努力。 最近，在中国彩电业内发生的事情有点与众不同。往年此时，他们都在大谈液晶面板的供求问题，但今年却在忙着圈住更多的IT厂商和软件开发者。 5月6日，为了获得更加快速的IT开发资源，海信、TCL、长虹在深圳成立智能多媒体终端技术联盟，三家企业约定将在智能电视的应用程序商店技术、互联互通应用、操作系统技术等三个方面形成共同的标准。这些技术与彩电传统的显示技术并无多大关系，全部与IT、通信、互联网有关，目的是建立统一的智能终端产品技术体系，统一对外部进行技术合作。因为只有在这个统一的平台上，开发者才能以最快的速度开发出适合包括电视、手机、平板在内的各种智能应用。 新的超越机会 中国的彩电企业一直试图超越跨国企业竞争对手。在CRT时代，凭借低成本策略，中国企业的产销量最终与跨国巨头短兵相接。但是在接下来的液晶时代，因为没有足够的产业技术优势，中国彩电企业被迅速甩开，不得不从头再来。如今的互联网时代，在显示技术上一直不能领先的彩电企业希望能够借助开放的平台技术来改变自身无奈的商业模式。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=169922 | 60 看看苹果公司，没有沉重的上游产业链，没有工厂，更没有渠道价格体系，只有统一定价，还有就是一个平台。在这个平台上，所有公司都在上面汇聚，并被有序整合。用“新的生态系统”来概括更为合适，因为气候变了。
电视作为一项显示技术的载体已经变得不再重要，更重要的是跑在上面的有趣内容应用。Apple TV即为平台思维的典型代表 TCL集团研究院院长闫晓林博士用了一个很恰当的比喻来说明整机厂家与上游企业合作关系的变化：“以前我们向他们定餐，现在我们要一起cook（烹饪）。” 这个变化就源自于电视产品本身的变化。 电视正变得越来越智能，可以上网，甚至可以借助一个“云”平台，实现每一台电视的有效适时互动。比如一个简单的应用，你想买条裤子，只要对着电视说，“我要买裤子”，电视就会根据你平时的喜好，甚至可以通过摄像头测量你的身高，直接弹出符合你尺码的所有裤子，选择你喜欢的。注意！你可以通过鼠标、遥控器选择，也可以像科幻电影中一样，隔空挥舞手臂翻查网页，找到你想要的，然后对着电视可以直接拿来试穿，看看效果。 这个时候，电视作为一项显示技术的载体已经变得不再重要，更重要的是跑在上面的有趣内容应用。彩电厂家关注的焦点已经发生根本性变化。就比如上面的这个应用，最重要的技术在于一个强大芯片，一款智能软件和通畅的带宽。相应地，彩电厂家就要与网络运营商、软件公司、芯片公司等合作。以前产业链上那些核心环节的重要性正慢慢减弱：液晶面板厂现在也要为了内容的需求而与彩电厂家一起去改变自己；有线电视运营商，则有可能已经被跳过去了。 中国电视厂家需要依托智能电视平台，收集消费者的需求信息，再逆向匹配整条产业链的资源。对于一直处于传统运作方式的彩电企业来说，这个变化是革命性的。它再也不是生产电视那么简单，而是要搭建一个新的生态系统。 当谷歌联合索尼推出smart TV时，当苹果将apple TV列入战略意向时，当微软即将凭借Kinect体感游戏机切入智能电视时，中国彩电厂家的压力更大了，与这些IT巨头们该怎么竞争？ 要知道，彩电厂家一直保持着各自的技术独立性，在芯片、操作系统等方面都大相径庭，这就导致了很多开发者在开发电视软件时必须针对每一个不同彩电品牌提供不同产品，海信、TCL、长虹成立的智能多媒体终端技术联盟，就是要解决这一问题。形成统一技术标准之后，开发者开发软件的速度就会加快，那么电视厂家获得的内容应用也就更加丰富，以此来弥补彩电厂家在IT领域号召力弱的缺陷。 其实，在此之前，中国家电企业已经在做平台化尝试了。创维很早就将酷开网作为其自主门户网站，从2006年开始研发应用软件，未来也将移植Android应用程序。这个内容平台将是像一朵私有“云”，它连接每一台电视，与电视有关的所有其他资源比如芯片、操作系统、通信技术等都要在这个平台上完成技术对接，最终要形成一个由设备节点、内容节点、使用者节点构成的一个媒体云平台，也是一个新的智能化生态系统。 不只是电子产品企业正在平台化，即使是大家电企业也正在深切地感受到这种变化。海尔集团首席执行官张瑞敏曾在发表的一封公开信中煽情地说道：“在网络时代，每一个用户都是个性化的存在，甚至您每一时刻的体验都会成为我们关注的焦点。在网络的世界里，海尔和您没有距离；在网络的世界里，我们之间的合作纽带永远在线。” 电子商务融合 “现在我们还不敢导流量，不敢全网营销，因为才刚刚开始。”海尔集团方面对其电子商务业务并不想做太多解说，不过海尔商城在近期推出的100个城市“24小时限时达，超时即免单”活动，还是吸引了业界的目光。 以前大家电产品由于物流配送、售后服务、资金较大以及无法平衡传统渠道体系等诸多问题，在电子商务上都采取了回避或视而不见的态度。海尔商城成立于2005年，但其销售额一直“不足挂齿”。不过，改变就发生在去年下半年。 去年12月，意识到互联网及社交网络重要性的海尔集团内部掀起了一场Facebook革命，张瑞敏这样解读Facebook：“Facebook有超过4500万个社区，每个社区的人都是志同道合的。其需求是个性化的，互联网时代的用户需求也是这样。对海尔来讲，就是要把无数小众的需求，变成相对大众的订单。”|!---page split---| 发掘出互联网上的需求，然后满足这些需求，是海尔要做的事情，而电子商务无疑是其必须迈出的第一步。但海尔又是一个倚重传统渠道的实体企业，它该如何应对这场革命？“虚实网融合战略”是关键法门。“虚网就是互联网，互联网用户有需求，我们用实网来满足。实网就是海尔遍布全国各地的专卖店，从城市一直渗透到县、乡、村，通过营销网、售后服务网、物流配送网实现。”这是张瑞敏的注释。 2011年初宋宝爱走马上任担当海尔集团电子商务有限公司总经理。他要做的事情就是将实网融合到互联网中。海尔线下（实网）有8000多个直营专卖店，遍布全国各地，如果将其都当成海尔商城的分仓，就会形成一个完美的电子商务布局。但有几个问题需要解决：其一，门店所在地有一级、二级、三级甚至四五级市场的差别，由于物流成本的逐渐递增导致价格也会逐渐递增，但电子商务是全国一盘大棋，不分区域，价格统一，这就让线下和线上的矛盾不可调和；其二，8000多个门店怎样划分配送区域，每个门店辐射的区域都有限，但线上接单却不受地域限制；其三，如何保证每个门店的接单配送能力以及客户体验。 海尔商城目前只融合了一级市场100个城市的门店，产品价格差异不大，同时在每个城市也只选择1～2家有实力的大门店接单配送，如果一个城市有两家店，就会严格按城区分隔开。消费者在海尔商城或淘宝官方旗舰店下单，海尔门店接单，并以存货进行配送，订单被计算在门店销售额之中。海尔本部还会对加入电子商务的实体门店提出配送要求，宋宝爱这样说，“如果不能达到24小时限时配送的，我们会有惩罚措施。” 在如此这般的部署下，海尔商城及淘宝商城海尔官方旗舰店于4月25日～5月6日期间举行了100个城市“24小时限时达，超时即免单”活动。好消息是海尔商城实现了1098%的业绩增幅，坏消息是从5月4日开始，淘宝商城的海尔官方旗舰店，由于“店铺货源问题”而暂停了该活动。这也就是为什么海尔不敢导流量的原因，向互联网的融合其实并未完全实现。 电子商务的销售特点与传统门店有很大不同，如果按照海尔电子商务的这种部署，那么纳入其中的门店就要重新衡量自己的备货能力，尤其是在海尔目前提出的“零库存即需即供”前提下，如何备货是个问题。海尔电子商务又将如何带动门店一起应对价值链的变化，也是问题。此外，海尔还要面临全国渠道融合的问题，毕竟现在只开通了100个城市的百余家店，剩下的仍是大头。 对于海尔来说，一切只是刚刚开始。海尔这种虚实融合的战略，也并非放之四海而皆准。百丽集团的电子商务项目放弃了对传统资源的利用。百丽集团电子商务总经理谢云立认为，“传统的市场运营基本要重新改造，可利用的东西不多，能留下20%～30%，传统的仓储物流基本上95%以上要报废。” 2008年，出于网上的假货干扰，百丽决定运行自己的电子商务业务。先在淘宝建立官方旗舰店，随后于2009年上线自己的淘秀网，2009年11月份电子商务日销售突破100万元。2010年8月份第二版淘秀网上线，同时完成全网营销系统开发。2010年实现单日销售突破1000万元。 百丽电子商务几乎完全独立于传统渠道之外，独立的财务系统、产品线、配送系统。“他们可以自建SKU。”上海商派网络科技有限公司总裁李钟伟为几百家传统企业搭建过电子商务系统，仍然认为百丽颇具特点。目前，百丽线上所有销售产品中80%是针对网络客户的需求进行开发，那些看似很小的产品改动，却可以规避线上、线下的价格矛盾，比如线下是方形扣子、线上是圆形扣子；线下是白色、线上是咖啡色等。 电视正变得越来越智能，可以上网，甚至可以借助一个“云”平台，实现每一台电视的有效、适时互动 百丽线下有近万家的直营经销店，但并未将其融入电子商务公司，相反，电子商务公司还拥有自己的网上分销系统。“传统的销售是开在每个女人走过的地方，网上的销售是把产品展示在每个人点击过的地方。”谢云立强调百丽是全网营销的概念，“我们的IT系统可以同时对接100个店铺，比如现在比较有名的卓越、京东、名鞋库等等，与他们可以进行即时的对接。”谢云立说，这个IT系统，他想了3年才想明白。通过这套系统，百丽电子商务可以监管全网，同时借此整合客户需求，再向生产环节提供产品需求，最终完成整条供应链的重新梳理。 无论是海尔还是百丽，最终都是要将传统融入网络。传统企业向互联网融合已大势所趋，这里还有一个更好的设想：当全国的物流体系完成面向互联网的转型之后，就像淘宝大物流战略所设想的那样，“货不动只有数字在动”，那么就不会存在由物流成本导致的全国纵深市场价格差异，所有渠道位置相同；或者，传统企业完成平台化生产方式的构建，所有产品或许只需统一定价，那么线上和线下就不存在融合的问题，因为本身就是一张网。 现在的问题是，谁融合得好，谁跑得快。 流程对接 传统企业在向互联网融合时，时刻都要考虑，线上、线下这两条线如何互相融合，又如何保证各自运营效率。在C时代，每个个体之间（包括物与物）的连接是随时随地、瞬间发生的事情，人们再也忍受不了过长的等待时间，需要一个更加快捷的企业运行流程。这就涉及到流程再造问题，旧有的流程显然不能适应移动互联网的速度和资源整合方式。 百丽最大的幸运之处在于，其原有的供应链是“按需运转”。在生产方面，百丽采取小生产流水线混合生产的方式，即统一订单的鞋即使款式不同也能在一条流水线上生产，制鞋速度被大大加快，一款鞋从生产到上架，最快只有20多天。 在控制库存方面，百丽任何一款产品的首批订单永远都是50%，其余的会结合市场反馈通过补单来完成，销售回馈由各货品部的产品经理来完成，他们会预测预期销售情况，再下达补货订单。当然，百丽不会白白浪费这段能够快速反馈、融合消费者需求的反冲带，各品牌的设计师们会在第一批货投放到市场后，去一线调查跟踪，根据鞋子的实际销售情况和消费者的反应，来决定是否和如何对产品进行改款。 在流通方面，为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，多品牌经营的百丽在仓储物流上进行了资源整合：取消了产品的成品仓库，也就省去了提货环节。产品从车间出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心汇集，所有的品牌都在同一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货。这样，百丽的产品在流通上实现了快速直达。 可以看到，百丽传统的供应链本身就已灵活自如，可以由后端向前端快捷地逆向整合。在此基础上，增加电子商务的业务，几乎等于是增加一个品牌的产品（目前百丽已拥有15个品牌），在物流方面也只需增加快递环节。所以，百丽会更加适应C时代的速度。 在大家电领域融合得较快的海尔，同样也具有类似百丽的特点。现在海尔的组织架构是“倒三角”，就是员工变成最上层，第一时间了解并满足用户需求，一线员工是第一信息中心，各级领导变成员工的支持者。从最上面的用户一直到各梯队，联合起来变成一个自主经营团队（海尔称之为“自主经营体”），根据所面对的市场以最快速度响应。每一个自主经营体都有一张损益表，收入减去费用成本就是利润。企业给予员工的东西就是成本，员工必须用它创造新的价值。这样的组织架构和运营机制，提升了企业的反应速度和运营效率。 在库存流通方面，海尔实行“零库存即需即供”的模式。在各地没有仓库，经销商需提前下单，海尔再反向完成生产、供货，原则是“绝不会压货”。另一方面，海尔的模块化生产，也为大规模定制埋下了伏笔。据了解，海尔去年推出的“统帅”品牌，就专门针对订制产品，目前主要为农村市场订制，但未来会应用到互联网上。 海尔和百丽算是融合得较快的传统企业。那些先前没有这类流程的企业，需要思考：这个流程是否具备从消费者需求层面反向匹配资源的能力，是否可以快速地到达消费者手上。一个数字的对比：京东商城的库存周转天数为11天左右，国美、苏宁约在30天左右。这就是互联网和电子商务的速度。 这里所说的电子商务，不仅包括互联网购物，还包括移动购物、电视购物等等一切可以接触到客户的方式。这就涉及到另一个问题，企业应该让每一个消费者都可以随时随地接触到你，即“全网营销”。
