爱华网2011年春节，北京一家著名房地产公司的John找到我，向我描述了一件令他极其郁闷的事情：马克是他们用了六个月的时间招聘的一名项目经理，马克曾经在国内最大的房地产公司负责商业地产项目，拥有非常成功的经历以及丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予马克丰厚的待遇，未来极有可能会担任更加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间，春节前马克提出了离职的想法。
事实上，在过去的一年中，John已经碰到多起招聘失败的案例，包括：招聘人员与职位不匹配、优秀的人员拒绝加盟公司、以及入职后不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法。
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要招聘到优秀的员工实属不易，有时，我们在1000份简历中才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职、以及试用期期间，都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能够吸引其进入公司，或者入职后，表现的不尽如人意，或者如马克一样，入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位的职责”。
Maggie（注：北森高级产品经理，开发了国内第一套随需应变的招聘管理系统）曾在一篇文章中指出：“招聘失败的风险以及比例大的惊人，但却很少有人去思考原因？他们认为这是一个技术问题”，“许多招聘主管认为员工入职就万事大吉了，却很少关注人员入职后的适职过程管理(On Boarding)，而这是人员流失的一个重要原因”。
过去十年间，我在北森（注：创立于2002年，国内领先的人才管理和测评公司，以擅长测评与人才管理平台著称）帮助过数十家公司改造他们的招聘业务流程，事实证明：“一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现上述情况”。大多数公司都应该停下来思考一下招聘成功率低的原因，并进行招聘管理流程的再造，从体系上控制招聘失败的风险。
招聘流程是指从人员看到企业的招聘信息，直到胜任应聘职位的全过程管理，而不只是面试和入职。通常分为（1）人才吸引和申请过程，称之为吸引；（2）招聘甄选过程，称之为招聘；（3）入职至胜任职位的过程，称之为适职。在这三个阶段中，任何失误，甚至一句不经意的话，都可能的导致招聘的失败，从而给企业带来巨大的损失。
一个好的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理，三个环节紧密融合，而非隔裂的状态。每个程序中的人员都明确知道自己应该承担的任务、负有的责任以及拥有的支配相应资源的权利。各个环节的人员清楚地知道公司对于人才的定义、人才的评估标准以及公司的用人理念。当一切都很明晰、透明，招聘的运营效率就会提升。
如果你的招聘效率低下，而且成功率比较低，就应该考虑自己的招聘业务流程是否存在问题，并着手进行招聘业务流程的再造。这并不是一件困难的事情，你只需要把握几个流程的关键元素，结合企业的实际情况灵活运用，就可以设计出一套稳健，并行之有效的招聘业务流程。
吸引阶段 :
人才的定义，雇主品牌包装，公关策略等吸引手段，招聘外包、校园招聘、猎头和招聘网站等招聘渠道的设计，应聘者的简历申请均属于人才吸引阶段需要关注的内容。许多招聘经理认为通过三大网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了人才吸引的问题，我们应该从如下几个角度去分析在招聘吸引阶段的业务流程问题。
首先，我们需要准确定义企业所需的“人才”
许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试。但他们不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求。招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，但招聘经理得到的资料，可能只花费了业务主管十分钟的时间。
许多高管并未意识到：“如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身”。在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败的。
在人才定义时，企业需要考虑自己所处行业的人才竞争情况、企业的文化价值观（例如“开放”和“创业精神”等）以及职位的要求，列出理想人选所应具备的具体能力，需要什么技能？需要几年的工作经验？他在工作中扮演什么样的角色？例如：这个职位需要有7年以上的计算机编程经验，而且拥有团队合作能力，可以和团队成员在高强度的项目中实现合作。
其次，将人才吸引看成一个营销过程，而非只是招聘
当今的中国已经进入了一个名符其实的“人才争夺”时代，如果期望自己在这场人才争夺战中脱颖而出，我们就需要将人才的吸引看成是一个营销过程，去思考我们能够给人才提供什么价值，并由此建立自己独特的人才价值主张。
比如，阿里巴巴提出的人才价值主张是“一个让员工追求梦想的快乐社群”。这一价值主张满足了创新类人才需求的同时，也同样符合公司的商业逻辑：有梦想才能有创新，有快乐才能保持创业的动力、克服创业中的挫折。
有了独特的人才价值主张，就可以使人力资源-爱华网-、市场、公关和高经管理层围绕一个主题紧密协作，并通过适当的雇主品牌的设计、公关策略、校园招聘活动以及互联网推广等营销手段，我们可以将自己的人才价值主张宣传给目标人群，从而在人才吸引这场战争中占据优势地位。
最后，除了招聘网站、猎头，要建立自己的招聘网站以及储备人才库
对于许多招聘主管只有两个招聘渠道：招聘网站和猎头，而实际上并未解决业务部门的人才需求问题。其实，除此之外，许多企业，尤其是跨国公司都在建立自己企业的招聘网站以及储备人才库。
企业的网上职位申请系统，称之为“网申系统”，应聘者可以通过这个系统进行职位申请，提交简历。网申系统可以使一些关注企业的人非常容易地了解到企业招聘信息，对于知名度较高的企业，是一种非常有效的人才吸引方式。
“直复营销”的理念也可以应用于人才吸引。首先收集投递到本公司的简历，并在筛选后形成企业自己的人才库，然后通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息以及招聘职位推送到人才面前。事实证明这种方式可以吸引潜在目标人员，并有效提升雇主品牌。|!---page split---|
招聘阶段：
业务主管通常专注于自己的业务，对于招聘过程中的问题和招聘面试技术则是一知半解，招聘主管很难从业务的视角去看待真正需要的人才。其实这些现象都是正常的，但招聘工作需要业务主管与招聘主管进行协作，问题就变得复杂了。沟通与协作看上去困难了许多，稍有不慎，就会导致招聘失败。所以，一个系统化的、评价标准统一的业务流程，对于解决上述问题至关重要。
首先，建立标准化的招聘流程
招聘主管经常面临来自于业务部门的压力，业务主管希望能够快速填补职位空缺，而招聘主管非常清楚为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则。但一句：“你们昨天就应该找到人选”经常让招聘主管无言以对，自己承受招聘失败的压力。
这其实是典型的“招聘流程缺失症”，如果没有一套标准的招聘流程，当问题出现时，所有的矛头都指向招聘主管。我们应该从人员的需求分析、人员规划、职位的发布、人员面试甄选、评估和决策等各个层面，建立统一的流程与标准。并准确定义各方的职责以及协作的流程。
例如：业务主管需要提前半年制订人员的需求计划，并在招聘主管的辅助下，明确对于招聘人员的详细要求，这就会迫使业务主管更早地思考自己的用人需求。而问题的出现，也会促使业务主管自己去考虑，是否前期规划不足导致人员没有及时招聘到位。
除此之外，谁来进行简历的筛选、谁来做出最终的招聘决策、各位面试官的信息如何进行流转，甚至包括如何协调业务主管的面试时间，如何保障业务主管的面试能力等等，均是招聘流程的业务范畴。
一个提前的，精心准备的“招聘流程”，不但解决了招聘部门的协作困境，也解决了业务部门的用人困境。虽然“流程”初看上去有困难，但这确实不应该成为业务部门不执行的“借口”。
其次，引入评价技术，建立统一的人员评价标准
我们通常基于面试以及应聘者的背景来决定是否聘用。而事实上，面试是可以经过训练的，而应聘者的背景也是可以美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务主管往往会“拍脑袋”，来决定是否录用一个人，而由招聘主管去承担招聘失败的责任。
招聘主管应该考虑引入一些人才评价技术，例如：人才测评、结构化面试、无领导小组讨论等等。并对业务主管进行人才评价技术的培训，使业务主管能够理解：成功招聘靠的不是“直觉”，而是需要一整套的流程与方法进行保障。
接下来，招聘主管可以与业务主管一起努力，将评价技术应用于具体的职位，这就需要清楚定义招聘职位的评价标准。这一过程会促使业务主管去反思：我是否想清楚了应该雇佣什么样的人才？
一旦有了明确的人才定义与评价标准以及评价技术，这些来源于不同业务单元的面试官就能够以统一的方式进行面试、沟通，使协作的效率大幅提升。
最后，一套招聘信息管理系统必不可少
稍微有一点规模的企业就会拥有一支不小的招聘团队，这往往是人力资源部最大的部门，是最苦、最累，却最不出成绩的团队。他们不得不花大量的时间来筛选简历、协调业务主管、应聘者的时间进行面试安排，并通知应聘者目前的招聘进展等等，大量的事务性工作使本来繁重的招聘工作几乎成为一场灾难。
建立一套从简历申请至应聘者入职的招聘信息管理系统，将彻底改变这一局面。这一系统将自动整合来自于招聘网站，企业自己的招聘页面，猎头，内部推荐的简历，利用邮件、短信功能有效提升与求职者、面试官的沟通协作效率，然后分类汇总应聘者信息、测评报告、面试记录，以及不同考官评价等信息。使招聘的流程大幅简化，并节省大量的时间。
适职：
在我们帮助客户实施招聘流程诊断时，我们发现：“在大部分的公司里，员工入职就是领取电脑、账户密码、以及办公桌，余下事情就没有了”。其实，这也是本文开头马克离职的原因，公司根本就没有On Boarding的过程管理。事实上，我们发现：国内一些HR根本没有听过“On Boarding”这一词语。
On Boarding是指“整合并加速新员工融入组织的过程，并为他们提供工具、资源和知识，使他们更加成功和高效”，这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。On Boarding这一英文词语目前并没有对应的中文翻译，我暂且译为：“适职”。
一名新员工融入企业的挑战很大，失败机率极高，而这也往往成为招聘战役的“滑铁卢”。这种由于员工被错误地理解，或者员工没有理解公司的政策、商业流程、工作职责而采取的不恰当的行为所造成的隐形损失不可估量。而忽视这一过程的管理，极有可能使们的招聘努力付之东流，而且要重新开始！
也许你不肯相信：因为员工没有很好地理解工作本身，美国和英国每年要为此浪费大约370亿美元成本。这来自IDC的一项研究白皮书！
建立了一个“适职”的流程并不复杂，下图是一个On Boarding的流程图：
一个精心设计的“适职流程”能够降低新员工失败的机率、提高学习效率、增加新员工对公司的贡献。也能够帮助员工从新的职位中发现价值，进而迈向成功。“沟通”在这一过程扮演着极其重要的角色，业务主管应该清楚他们需要承担的“沟通职责”，向新人表达他们的“期望”，并去理解新人的“期望”，尤其是知识型的员工。
招聘管理流程再造妙招——化繁为简
我相信：当招聘经理看到这里时，脑袋就炸掉了，因为这已经超出了他们的工作范围，所谓的招聘流程再造也是雾里看花，说说而已，实现起来太过困难。而且，人才吸引，与适职过程，似乎并不是招聘经理的职责。
在北森的将近十年间，我曾经帮助了许多企业改进他们的招聘管理流程，建立人才测评技术体系，最终我发现如果我们能够“化繁为简、分阶段实施、持续改善”，就可以大幅降低招聘管理流程再造的压力，而一旦业务主管与公司高管认识到价值，就会积极地投入到招聘管理流程再造的工作中。
另外，招聘管理信息系统是招聘流程再造的最好武器。当你购买了一个软件，并开始使用时，业务部门主管就不得不通过这套软件，按照规范的流程进行操作。而当他们从软件中获得价值时，一切就变得容易了。
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当今的中国，是知识经济的时代，一家公司最重要的资产是“人才”。虽然一个完整的招聘管理流程挑战性很大，但组织值得为之努力。
流程再造案例：分阶段实施，持续改善
二年前，国内一家著名的教育培训公司找到北森，希望进行招聘管理流程的再造，以提升招聘成功率。基于公司的实际情况，他们最终接受了北森的建议，采取“分段实施，持续改善”的策略进行招聘业务流程再造。
第一个月，他们先引入了人才测评工具，建立统一的人才评价体系。他们要求应聘者在面试之前进行人才测评，并对各个业务部门的主管进行了专业的测评技术培训。测评工具的引入帮助业务主管理清了人员的评价标准，使人员决策更有针对性，也提升了业务主管对于招聘业务的响应力度。
第五个月，他们建立了企业的招聘申请页面，并将来自招聘网站、猎头、以及自己网站的应聘者简历，全部整合至企业自己的招聘信息管理系统中进行统一管理，并与人才测评联接到一起。这样，业务主管可以通过系统直接查看应聘者的简历与测评结果，不再通过纸质的方式进行传递。
第九个月，他们开始将面试的评价标准，以及评价过程纳入招聘信息管理系统，业务主管可以就通过系统直接查看简历，测评结果，并将自己的面试评价记录于系统中，同时可以浏览其它面试官的面试结果，使信息大幅度整合，也使招聘协作的效率大幅提升。
第十四个月，他们开始与业务主管一起，建立企业自己的人才储备库，将优秀的简历保存下来，并通过电子邮件、短信，持续地向应聘者推送企业的信息，从而建立应聘者与企业的双向互动关系。
目前，这家企业正尝试将整个的适职过程（On Boarding)整合进信息管理系统。同时也在考虑在系统中增加员工继任与发展的业务模块。
由于采取“逐步渐进”的实施方法，在业务主管感受到价值后，招聘流程再造得到了CEO以各业务总监的大力支持，而招聘业务也一改以前的忙乱局面，变得有序、而富有成效！
