爱华网纵观终端的产品，但凡销售好的产品都是在终端“闪亮”的登场着，大品牌可口可乐PK百事可乐。争夺的是第一陈列位置，陈列柜的展示，POP的露出等等。很多中小品牌的调味品企业不一定非要强大的广告轰炸，恰恰因为抢占了终端，抢占了好的货架陈列面，建立过人通路客情也会增加与消费者的接触机会，产生不俗的销售效果。产品是有品牌力的不同和影响销售的拉动，但是同样品牌力相当产品的PK，更显示终端争夺得真功夫！太多的市场，因为终端的争夺战，同样品牌影响力的产品却相差甚远的销售业绩。甚至大品牌打不过比自己还弱的区域品牌，已经屡见不鲜了。每每遇到诸如此类问题，大多数的业务人员人会口口声声的说是因为当地人不认可这个牌子，或这个品牌在当地影响深远等这样的借口。在当下的市场竞争中是多么无力的托词。同样品牌拉力相当的产品，三年河东三年河西的景象太多。各个经销商操作手法的不同，渠道运作深度不同等原因，关于品牌成长或滞后。市场的份额和消费者心智的争夺战很大程度是对终端战术的运用和对终端的培养。一味的把借口推向消费者选择，那不是在做营销。而是在做一个跟随者，适应者。而不是行业引导者、开创者。那么如何能够能够让终端“亮”起来呢？笔者浅谈自己的一些建议。
争夺战一、核心网点的争夺，稳定销售主战场
这里说的核心网点的争夺，根据：2:8定律，当地80%的销量来自于20%的网点。首先需要强化的是当地20%的销售大网点，出量的网点，这样网点的争夺可以定半壁河山，品牌相当产品，和这样的大客户打交道会，出现，讽我抬他的结果，终端店老板为了提高自己的利益最大化，会抬高竞品的优势，打击我品的薄弱，其实很多时候，终端店老板在说违心的话，我们不要太相信这些影响我们信心的话语，相反，他会在我们的竞品面前也这样打击他。业务人员需要的是坚信我品不弱于-爱华网-竞品的信心。这样的网点建议采取基本供价+年终返利的模式，这些还不够，还需要进一步量化，比如对销售额完成的，进行阶梯式的返利，销售越多，返利越多。新品激励措施，新品销售越多，单独返点等根据产品利润不同制定不同的销售政策。根据产品的特点不同，可以增设陈列奖励等其他激励机制，目的就是要将这些店做成旺销店，形象店，带动其他周边网点的辐射作用，榜样作用。
争夺战二、渠道氛围的争夺，打造“旺销”局面
很多经销商做核心网点都会用心和花大力气去做，无论是夫妻店起步的老经销商还是标准化公司的新经销商，以上做核心网点，是毫无疑问的。但是做不起量，甚至不赚钱的小网点，很多老经销商是望而却步。新经销商的意识会更强点。现在一线品牌的企业都会强制经销商去做全终端，有效网点，必须都做，不是没有道理的。大品牌做市场需要“大氛围”大氛围的打造是一种产品“现象”张三家卖，李四家业卖，王麻子家也有。孙寡妇家也有，大超市有，小卖部也有。这是市场力的表现，让消费者感觉“买这样的产品很流行的感觉，因为大家都在卖。”肯定大家都在买。这样的攻心策略。是对于同样在当地行业势均力敌企业的考验，谁是领导者。因此从这个角度上考虑，小网点必须要做。马上会有朋友打击我，大品牌企业这样做没什么问题，但是中小品牌“做终端找死，不做终端等死”这句同样流行的话语在等候。那我的观点是：需要衡量品牌强度，选择网点级别突围，宁可找死需找突破口，还有机会突围，也不被动等死，市场盘活需要寻找各种渠道模式方法，而不是坐以待毙！中小企业怕铺市的压力会造成前期市场适应期可能造成的不动销产生的临期品，那么可以选择空箱陈列代替实物陈列，减少压力，同样空箱陈列放在门店门口，可以起到第一位置的宣传作用，加上海报的张贴，其他广促物品的辅助宣传，会抬高“品牌价值”。|!---page split---|
争夺战三：心智“经营”争夺战，赢取客户满意度
这里谈到的人心，也是我们争夺终端的关键因素，中国的人情社会传统，要求我们做终端不仅仅是唯利是图，是要终端老板舒心的赚钱。这里就要求我们建立什么样的客情。经销商客情，业务团队客情，大多数的人会谈到业务员建立什么样的客情，但会忽略经销商老板，经理的客情，这其实也很重要，业务员建立了自己的渠道客情会促进我品的销售，但是经销商老板也定期走访大客户，与之聊聊产品销售的情况和市场反馈的信息，这样既可以了解大客户的心态变化，同时也可以检验业务员对终端维护的情况，增加业务人员的用心能力和拜访频率。终端门店老板也会感觉到经销商或厂家对他的重视和尊敬。会进一步巩固客情。在年底订货会或答谢会的时候才不会弄的连名字叫不出的尴尬局面。终端那些客户更愿意和什么样的品牌合作，决定了这样的品牌会有多大的终端推力。经销商负责人与门店产生的客情加上直属业代的服务客情会巩固渠道强度和稳定度。经销商在走访市场的时候，拜访经销商可以带一些小礼品，公司的赠品馈赠终端店老板娘。因为很多时候小的东西也会“打动老板娘的心”。一年几次答谢会，邀请一些大的客户参加，通过聚餐，制定政策，讲解公司产品发展概况，馈赠礼品等方式经营人心，让终端老板感受到他不仅仅不是在卖货。是在经销品牌产品的思路转变。心智的经营：包括业务团队、物流团队、终端门店客情等销售链上的利益人群。旨在创造比竞品更具有竞争性的激励措施和考核制度，科学化的推动团队的运营管理，让团队能够付出艰辛得到甜蜜，让下游客户能够配合销售得到盈利增长。同时要强化“服务力”积极解决终端市场的问题。而不是回避、逃避。逃避只会让问题的症结越来越难解决。正面的应对，是对团队能力和责任的考核。是每天解决一个问题的思维模式，而不是每天逃避一个问题的消极思想。
争夺战四：卖场争夺，导购售卖力拉锯战
众所周知卖场导购员的售卖能力的高低直接会影响终端销量增长。同样品牌力的产品，终端争夺的差距更明显。终端的争夺战中顾客就会被竞争对手导购员争取过去。这样就必须要求我们对于导购员积极主动的销售态度、扎实的产品卖点、专业的销售竞争技巧，导购的责任心，进行系统反复的培训。当然这些工作，你在做，竞品也在做，不一定会超越对方，取得良好的效果，但至少你做了，不会和竞品差距太大。可以和竞品拉开差距的根本是良性的激励措施。例如：新品销售单品提成比竞品多1元，导购随着业绩和工作时间长短，有晋升机制，可以升级别，长工资，福利更完善。不是让导购在岗一天，看穿3年的职业生涯死水体系。而是优胜劣汰，可以晋升督导，巡店等更具有挑战性和体面的岗位。可以享受正式员工的旅游、福利、聚会等人性化大家庭的温暖。能够充分调动导购员的工作积极性和荣誉感。同时导购的薪资体系、任务量量化，切合实际，挑战率，增长率科学实际，让导购人员能够看得到，能够能力做得到。而不是不合实际，盲目提升等措施导致导购员无信心、流失。影响团队稳定的负面措施。
五、终端形象争夺，赢取更多销售机会
终端形象的建设，每个企业都在做，只是做出的效果差异很大，有的企业做出的效果百店如一，无论是城区还是乡镇的门店，都是在食品区一个整齐的地堆陈列，围贴、POP、地贴、吊旗、海报、展位形象、产品展示等,同样的标志，整洁、气势。有的企业做出的效果是参差不齐，不伦不类的。要不缺少插卡，要不赠品捆绑不匹配，要不就是价格混乱。这样的终端形象建设还停留在认识程度不够，执行能力欠缺阶段，被竞品打的很惨，不足为奇。终端形象的争夺，是建议在良好的铺市和市场稳定的基础上，通过产品陈列等形象部建，进一步拉近与消费者的距离，正确有效传递销售信息，通过美观的陈列，宣传，让消费者更认可产品的形象和品质，对于新的消费者起到吸引作用，对于竞品的忠实消费者起到诱惑，拉动作用，为的是增加更多的销售机会。传递我品良好的形象活力。这些工作需要团队认真的贯彻执行下去，并作出标准和统一。
品牌力相仿的品牌在做终端争夺的时候，必须从核心渠道卡位，市场氛围打造，终端形象建设，良好客情加深，终端队伍战斗力等方面着手，比竞品更胜一筹的作战经销，才会逐步赢得终端、消费者心智，做赢市场。
