爱华网中国的民营医院发展确实经历了一个曲折的过程。
上世纪80年代，随着经济的活跃和承包制的推开，一些脑子活、胆子大的人以承包医院科室开始了原始积累，当上了老板，他们借助供需双方信息的严重不对称以及患者的隐私心理不敢去正规大医院求医治病的现状，承包以性病和妇科病等医院专科门诊，通过聘请一些医院退休医生，在一间门面、几张桌子、简单的仪器的简陋条件下便堂而皇之开始就诊了。
一时间，虚假广告到处蔓延，以至于电线杆、厕所里到处贴着五花八门的牛皮癣，前去就诊开出的价格往往吓人一跳，许多老板就是靠这样小打小闹的诊所积累了资本，随着时间的推移，他们纷纷摇身一变，财大气粗的承包整个卫生室、所，甚至整个医院，有的还为此专门成立医院管理公司。
由于规模不断扩大，这时候的老板已不亲自看病了，更多采用的是电视专题和电台咨询，同时雇佣医生，装点修饰门面，打着正规医院的旗号，广告宣传一扫以往的低级庸俗，与以往在电线杆和厕所里张贴小广告相比，无论是档次还是宣传手段和营销理念都已是突飞猛进，开始了初级阶段意义上的医院营销。
当前许多民营医院，由于其急功近利，加之特定的专业性、技术性，绝大多数员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，主动意识性和进取心缺乏，在现代企业管理知识和服务整合传播手段上更是薄弱。
大多数民营医院都把“轰炸式”广告当作了“救命草”，但全国９０％以上的民营医院广告都存在违规现象，这由于民营医院在知名度、设备等方面与公立医院相比先天不足，为了在市场竞争中分得一块蛋糕，他们不得不斥资在各大媒体上做广告，有些民营医院为了尽快打开知名度甚至负债大做广告。
民营医院普遍没有外在力量的指导，除了打广告还是打广告，不能及时充分的整合现有社会资源，无法挖掘自身蓄积的能量，树立员工直面挑战勇气的精神更是无从谈起，他们为了在竞争激烈的市场中立足，只能把注压在打广告上，长此以往，势必会影响医院自身的发展。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生指出，随着民营医院的兴起，老百姓反映多年的就医难等问题得到了很大程度上的解决，而受这些医院的市场竞争压力，国有的一些大型医院也在医疗设备、服务质量上得到了推动。
可是，当前许多的民营医院正面临着最大的发展障碍，那就是营销手段极其单调，只知一味跟风、模仿，加上知名度和医疗品质的美誉度低，又请不到或留不住-爱华网-知名的科室专家或医疗技术专家，以至于难以吸引患者和对患者的持续影响能力很弱。
放眼医疗市场，身处市场竞争夹缝中的民营医院，为了扩大自身社会知名度和影响力，广告宣传好像已经成为唯一的手段了。
君不见，医疗广告正是如火如荼，电视、广播里大段时间不断循环播放，报刊杂志整版连续刊登，而做广告的大多数都是民营医院，几乎囊括了所有的医疗广告的发布，他们大都患上了“广告病”。比如，上海某民营医院仅在某报的广告投放量平均每月就达5个整版以上，其广告同时还投放在电台和电视台等各大媒体上。医疗广告中“男科、妇科诊疗中心”、“治疗各种疑难杂症”等屡见不鲜，比如北京某家以治疗肝病为特长的某家民营医院一年的广告费达到了５０００万元。
著名品牌营销专家于斐先生指出，国外医疗广告根本不允许存在，但在中国坚持不做广告的民营医院实在太少，这将导致广告竞争替代医院之间应有的医疗水平竞争，而且大量的广告费用肯定要转嫁到患者身上，民营医院的广告常以“专科特色”、“诊疗中心”等字样出现，是“忽悠”患者的一种方式，民营医院在很多方面大谈特谈的国际领先水平也只不过是“吆喝”的一种手段罢了。|!---page split---|
民营医院要在激烈的市场竞争中取得长足发展，善于借力借势，找准战略定位是当前面临的一个重要问题。民营医院根据服务对象确定自己的地位和价格，应该定位于“补充”的地位，要走在公立医疗机构的“两边”，做公立医疗机构不能覆盖的领域：即满足高收入的享受型高消费群体的高端一边和低收费优服务的低端一边。
民营医院必须整合有效的资源，争取当地政府的支持和有关职能部门的协调，即达到当地卫生行政部门设置审批的软、硬件的要求，如果没有这样的资源条件，那就积极寻找有这样背景的机构来协助，比如蓝哥智洋国际行销顾问机构就有强大的人脉及政府资源，否则你就没有生存空间，要想达到“外树形象 ”也是空谈。
在现有竞争条件下，民营医院是弱势群体，要在国有医院占绝对地位的环境中生存和发展，就必须面对市场，要面对市场，就必须有一套与自身生存发展的内外环境相适应的营销经营策略。
著名品牌营销专家于斐先生指出，民营医院的信誉度和品牌树立需要一个长期系统地规划过程和循序渐进的策划过程。相对而言，民营医疗机构的最大优势就是包袱较轻，“船小好掉头”；医院机制灵活，在经营管理上相对超前，有较大的优势；民营医院的专科服务还可以根据市场或服务半径内的医疗需求创造特色；民营医院自律性较强、收费较为合理、服务态度好等。
蓝哥智洋国际行销顾问机构通过服务几十家民营医疗机构后认为，在现阶段民营医院要想突破公立医院和大型医疗实体在技术、整体规模、资金、后备技术力量、政府政策资源等方面的优势、就必须避免与事业医院及大型医疗实体面对面展开全方位竞争，需避实就虚。根据市场情况，形成差异化、不对称竞争特点，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，向地区占有率强势综合型或单科（项目）实力型发展，在特定的领域形成规模优势,技术优势、人力资源优势，有效制约公立医院和大型医疗实体在整体技术、规模上的优势，达到制衡与发展的目的；突破公立医院等大型医疗实体对整个市场的影响及整体优势，形成具有自主特色、品牌指名度高的医疗发展潜力和地位。
民营医院要与公立医疗等大型医疗实体在同一起跑线上展开的激烈竞争中凝聚核心竞争优势，形成差异化，在市场竞争中瓜分一定的市场份额，这已经成为民营医疗不对称发展的关键，可持续的关键。
所以民营医院在日益激烈的医疗市场竞争中要求得生存和发展，必须重视其市场营销管理和公共关系管理，借助一切可以发展的手段，积极整合有效资源。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生认为，今后民营医院的运作策略应由管理为本的营销模式向以提高整体医院营销系统效率协同执行能力的经营为主的营销模式转变；他同时提醒广大民营医院经营者：医院的生存与否，尽管受外部环境影响，但最主要的还是取决于如何发挥自身的主观能动性，也就是说盲目等待国家政策来体恤自已这种方式是不可取的，要充分发挥民营医院机制灵活、反应敏捷、市场意识较强的特点，不能“坐以待毙”。而这一切都必须有类似蓝哥智洋国际行销顾问机构这样的“外脑”做顾问，否则，只会重复“停滞不前”的老路。
在中国市场上，有相当多的外脑（广告、策划、咨询），仅仅擅长于理论和方案撰写，只为民营医院提供策划方案，不会亲自参与实战操作，他们往往没有在企业的一线工作过，不懂得如何有效地去进行营销实战，而只是通过书本、电视、影像碟片等资料，学到了一些营销、策划、广告、品牌、公关、促销、终端等方面的知识，然后照葫芦画瓢，拿出了所谓的方案，他们很不擅长在市场一线的实战工作，更害怕亲自参与执行。
不少外脑真正具有市场一线操作的人员不多，接到项目后，往往招聘一些新手组成执行团队，由其来负责项目的实战操作，最终导致操作的效果与洽谈的承诺相差甚远。
有的外脑虽有考察，但也是蜻蜓点水般的走过场，他们不能对产品、技术、渠道、终端、服务、市场、竞争对手等众多方面有深刻的了解，接了项目后虽有陆陆续续的一些方案、资料，但所有的内容都是肤浅的，与市场、产品、企业的实际情况等相去甚远，根本无法助本企业有效地发展。
也有一些外脑在与民营医院合作过程中，整体的策略、思路、创意等多个方面都是和产品、企业、市场相吻合的，但在实战的执行上会说不会做，该设计的方案没设计出来、该制作的物料没制作出来、该细化的环节没细化出来、该市场执行的没有执行起来，整体策略、创意等方面一经落实的实际，却是粗糙的、与目标差距甚远的，甚至有的连自己都看不下去。
当然，有的民营医院自身指导思想存在问题，在与外脑展开了良好的合作后，实现了销售额快速上涨，企业有了良好的效益，往往会认为不与外脑再继续合作同样能做得很好，而且可以赚得更多。于是，与外脑结束了合作，甚至有的中途弃约，但他们万万没有想到的是，当外脑人员撤走后，不到而二、三个月，其销售就开始全面滑坡，员工的工作效率早已降低了很多，企业的团队已经百孔千疮。
由此可见，民营医院今后的发展，选择合适的外脑相当重要，并且要充分认清买方市场理智挑剔的目光背后表述的内容是深层次精神需求满足与实现，而不仅仅是以简单的广告和诊断看病作为交流沟通的工具。
