江苏工业品企业 工业品企业的那些头疼事儿



晚上的小聚,一位腼腆的工业品企业家,借着葡萄酒的催化作用,一股脑儿托出了自己的经营苦恼。众人也被感染了,平常里无人可诉的话,赶紧地倒出来吧。叶敦明觉得这是一个鲜活的案例,于是乎掏出纸笔,认真地记录下来,稍加整理和评点,以期与工业品营销界同仁共探讨、同进步。

 江苏工业品企业 工业品企业的那些头疼事儿

工业品企业虽说是中国制造业的主流,但因细分行业的不同,每个企业的交际圈都很有限。十多个工业品企业家做到一起,酌酒论管理,机会实属难得。企业家的头疼事,在很大程度上代表了企业本身的战略和经营难题。这其中,人才问题首当其冲。紧接着就是管理问题,老板自己忙于业务,无暇于制度建设和流程管控,在企业稍具规模之后,管理就成了第二大问题了。再就是战略这个形而上的问题了,最大程度地趋利避害是企业家的本能。

一、人才,还是人才

爱人才,又怕人才。几个能干人,就能撑起工业品营销的一片天。中小工业品企业,对能人的作用,可谓是体会深刻。叶敦明在此处,总结了人才的四个典型问题,分别包括:人才培养周期长、核心骨干难留住、人才断层拖后腿、制度体系难执行。

人才培养周期长,是第一道难关。工业品企业的销售人员,需要行业背景、专业知识、方法技巧,入行起码需要半年以上,干了三年才能算是熟手。光靠师傅带徒弟的方式,显然太慢。而建立一套新人培训体系,也不是中小工业品企业能够承受得起的。工程技术人员也不好培养,特别是那些高新技术企业。

核心骨干难留住,是第二道难关。工业品销售人才,三年才能出师。羽翼刚丰,就想另攀高枝,或自立门户。初创期,不搞空降兵,自己培养人,不在乎工业品行业背景。叶敦明觉得,此时若有第三方主办的工业品营销大学,那就好办了。企业选拨有潜质的大学毕业生,出面担保,银行贷款,工作后分期偿付。采用这种方式,初级营销人才就会有批量、有质量,企业挑选人才的自由度就会更高。营销新人的岗位适应期,也能大为缩短。企业和个人,双双得益呀。有了基础人才的支撑,公司只是上市或者做大时,再另请“方丈”,形成完善的人才层次。

人才断层拖后腿,是第三道难关。做外销的企业,不懂内销;做贸易的企业,只懂生意,不懂管理。老中青断档,更是常见之事。制度体系难执行,是第四道难关。企业抓住外在发展机会之后,就必须打造自己制度体系,保障人才队伍源源不断的成长。老板和创业元老的几杆枪,从身先士卒,到队伍建设,再到士气激发,管理任务要重于业务操作了。

二、管理,要出效益

合理成本的资金来源,有水才有鱼。民营企业只有银行贷款一条通道,而且成本居高不下,利润不高的企业,简直就是在为银行和政府打工。一些概念好、发展快的高技术企业,还能有风投、上市的一线生机。叶敦明发现:大部分制造型工业品企业,不得不骑在资金的虎背上:欲上不能、想下更难。

合理成本的技术研发,塑造产品竞争力。如今的工业品市场,产品果真同质化了吗?其实大缪。看似同样的产品,技术含量差异巨大,价格上也是天差地别。注重技术研发、不断改善产品质量,这就是为什么国外品牌始终占据价值链高端的原因。叶敦明认为,我们国内的工业品企业,不是不想技术升级,而是不能。问题就出在自身研发能力、经费以及政府支持力度极小等主客观因素上。从欧美的小型企业,以低成本获得急需的技术方案,也是一个不错的办法。

业务模式创新,跨越成长关键阶段。有了资金,有了技术,剩下的就是获取市场业绩了。可工业品营销,至今还停留在项目性、大客户、渠道和承包制等销售层面上。人际销售,占了绝对主导地位。要想突出价格战、关系战的重围,就必须在业务模式创新上多动脑筋。

三、战略,如何趋利避害?

这是一个政治经济学盛行的年代。政府主导的项目,如何能够介入?是中小型民营工业品企业的战略之痛。那些利润丰厚、标杆力明显的大项目,基本上都是国有企业的盘中餐。如果自己能分上一杯羹,面子和里子就都齐活了。

新闻公关,以小博大的品牌影响力。新能源、环保节能等工业品企业,开始喜欢上新闻公关。英利太阳能,近期在央视新闻联播大出风头,就是新闻公关的一个成功案例。百密而有一疏,英利此次公关传播,也有一些待改进之处,具体可以参见叶敦明的小文《英利品牌传播的抓大放小》。自己的企业如何搭上媒体公信力的快车,超越刀耕火种式的销售型传播,成了此类工-爱华网-业品企业的一大心病。

危机公关,百足之虫死而不僵。2007年4月23日,德国慕尼黑BAUMA展,三一重工引起世人关注的66米长臂架泵车,在近乎完美收官之际却意外遭遇折臂。喜剧,忽然间成了悲剧。当然,普通的工业品企业难有如此大波折。他们的苦恼在于如何消除低端形象、同行诋毁、行业偏见、地域负面印象,为自己赢得一个友善的发展空间。

  

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