爱华网市场困局
Z市场相对于X企业来说就是一个弱势市场或鸡肋市场，一个月的销售额在10万元左右，最辉煌的时候也没有超出过12万元。
公司的产品为低温食品，保质期基本上都在30天至60天之内，且公司给经销商的退货率为6%（即超出6%的部分公司扣除，不予上帐），截止到目前为止，Z市场的客户已经有了2万多元的超出退货率的过期产品，鉴于此种情况，客户终止了同公司的合作。
在这种艰难的困境下，Z市场的区域经理又遭遇了车祸，只能回家静养，国不可一日无君，市场不可一日没有领导，公司紧急调派J市场的销售主管到Z市场任区域经理，新到的J经理走访了一遍市场后，面对无力回天的市场状况，主动向公司递交了辞职报告。
公司经过再次研究，决定暂调Y市场的B主管去市场暂任代理区域经理，B主管临走前同公司进行了沟通：两个月后，不论Z地区的区域经理能否到位，自己都要回到B市，经公司同意后，B主任才不情愿的去Z市场赴任。
临危受命
公司领导同我多次电话沟通，希望我能出任Z市场的区域经理，去？还是不去？成了摆在我面前的一个艰难的抉择，去，自己有可能会让Z市场成为自己在W市场辉煌的一个延续，甚至最有可能的是让自己折戟Z市场，自己在W市场上创造出来的辉煌都有可能被别人说成是一种偶然；不去，对自己而言，则有利无害，毕竟W市场的销量已经在自己的带领下从60万元成长到了100万元以上，收益也非常的客观。
一个市场的成功不算成功，多个市场的成功才算成功，哪怕身败名裂我也打算去接手Z市场，毕竟，这又是一个证明自己能力的绝好机会。
走马上任
走马上任后的第一件事情就是尽快熟悉整个Z市场，发现市场问题的根本症结所在。
市场走访后发现，在以前市场的操作中主要存在以下问题：1、业务管理不到位，对业务每天的工作、业绩达成等缺乏跟进；2、经销商的激情很大，但自己的硬件并不能达标，自己一共只有一名业务，半辆车（一辆小面包车除了配送我们的产品，还要配送自己代理的白酒，甚至中秋还要配送月饼），却将货物铺遍了整个Z地区，共计60多家门店，这些门店分布在Z市场的5个区域，服务也就可想而知了，对于保质期短的产品而言，不出现超额退货那是不可能的；3、市场没有拿的出手的样板店，即使是有导购的大店，陈列、地堆等也基本上被一些全国性的品牌所压制；4、为了能够每月完成公司任务，以前的经理每月都会做一些赠盐、赠酱油的低档次促销活动，缺乏创新性的推广活动；5、导购队伍管理混乱，导购每月没有目标，也没有周会等，基本上属于放羊式管理。|!---page split---|
艰难的市场整顿
要想再次在Z市场上站稳脚跟，寻找到合适的客户，首先要解决的问题就是将客户的退货率完全控制在公司的要求之内，确保客户能够获得最大化的利润。
由于Z市场是Q食品的大本营，Q食品的所有货物不论是否过期、数量多少，公司全部无条件退货，导致我们的招商工作迟迟没有进展，而且稍有实力的客户通过市场的了解（每月10万左右的销量），也不再对我们感兴趣了。
面对市场的实际困难，我重新调整了寻找客户的思路，决定化整为零，每个片区找一个小的客户，不论是否有行业经验，只要条件具备、有合作意愿的我们一律欢迎，针对这些客户我们决定实施保姆式渠道操作的策略（由我们的业务划定片区，来负责对市场的整体维护，客户只需要进货、送货即可）。
兵马未动，粮草先行，而市场重启、有序发展还得靠强有力的团队支撑。
所以在寻找客户的同时，为业务制定了相应的培训计划，并且加强了业务的过程考核管理。
经过三个月紧张的工作，每个片区的客户全部到位，根据Z市场的区域现状及市场前景，同公司沟通后，又增加一名业务。
客户到位，人员也到位，而且业务、导购团队经过了两个月的培训与实战演练，所以一周之内将货物全部铺向了以前的终端网络。
另外，根据客户的实力与市场的发展状况，制定了网络完善计划，将我们的产品逐渐在一些社区的连锁店面、大学校园店面也完成了铺货。
本着重点费用重点投入的原则，将有限的费用全部投入到了银座、大润发、大学校园店等重点店面，在这些店面重新调整我们的陈列位置、扩大我们的牌面、增加小货架等多点陈列、增加货架及店面楼梯等广告形象，打造出了部分样板店面。
充分利用周末、节假日等核心销售日，在这些节假日，有针对性的开展促销活动，在人流量多得小区、山会做一些试吃活动，并且增加一些消费者互动的游戏。不断提升产品的认知度。整个团队经过365天的努力，Z市场的销量稳定在了40万元以上，并且客户的退货率一直控制在了5%之内，成为了公司的中型市场。
市场操作反思：
1、市场的调整阶段，因为没有销量，所以要主动同公司领导汇报市场的整体开发进度，一方面：保证业务的工资；另一方面：确保自己不要死在即将成功的门槛上，否则随着时间的推移，公司领导在看不到希望的前提下可能又一次换将；
2、只要认为正确的事情就要坚持到底，2个月客户还未找到，我自己也迷茫过，也想到过放弃，但为了必胜的理念，还是咬着牙坚持下来了；
3、夹生市场的问题98%是人的问题，即团队的问题，所以市场重新启动一定要从团队整顿入手，然后再去整顿客户、市场上存在的问题；
4、经销商的铺货门店数量必须同经销商的实力相匹配，否则不论客户的激情有多么的高涨，都不能为了短期销量让客户盲目铺货，到头来不仅是对客户的不负责，同时也是对自己职业生涯的不负责。
