爱华网受连锁高毛利盈利模式的影响和市场价格战的拼杀，我们发现很多的品牌工业产品在货架上由最初的第三、四层陈列位转移到最下层陈列位，进而到消失，而即使货架上陈列的品牌产品也多在陈列处有一个爆炸贴，上面写有“特价”二字。
在不少品牌工业的销售报表中，我们也同样发现这样的数据分析：销量在第三终端占据绝大部分比例，而在第二终端——连锁药店则占比非常少，某品牌工业依据2009年连锁百强排行榜，分析出百强对其产品的贡献度仅为3.8%。
“非品牌品种当品牌卖，品牌品种当垃圾卖”这种国内独有的现象让国内的品牌工业企业头痛不已。“任务指标年年高，市场容量就怎么大，毕竟药品不像快销品！新增的任务销量需要从哪里来填补呀？”——一位品牌工业的销售总监如是语。于是乎，不少品牌工业企业开始重新重视连锁药店的销售渠道，并在原有OTC部门基础上成立了一个新的部门——KA部。希望这个部门的成立来重新在一线、二线城市树立品牌形象，在增加销量的基础上进而进行“良币驱除劣币”的反击。
KA部的成立无论对品牌工业还是连锁药店来说无疑都是好事，但是通过我们的调研发现其情况并不像我们想象的那样双方皆大欢喜，而大多表现为磕磕绊绊：如在销量表现上，品牌工业的销售报表中，连锁药店的贡献度并没有增加多少，同样在连锁的财务报表反应上，其毛利额和资金周转率上也并没有呈现较大幅度的增长。
显然，这种情况的出现相信是品牌工业和连锁药店都不愿接受的结果。我们知道，以前的品牌工业看不上连锁药店的销售渠道，毕竟任何一个连锁药店对品牌工业来说其销量仅占一个零头，连锁药店对此很寂寞，也很无奈。但是而今，当品牌工业抛出KA这个“橄榄枝”，说现在开始“爱”连锁药店后，大多数的连锁药店都表示出欢迎的态度。由此可知，在双方合作意愿上是不存在问题的，那么问题到底出现在哪里呢？是出现在品牌工业身上还是连锁药店身上？
其实这个问题的答案如果从双方合作各自的立场上就很容易理解了。
首先是产品上重视度的差异点。站在品牌工业的角度上，其关注焦点的永远是自己的单品，强调的是只放我一只羊，我活其他死。但是由于我国医药工业产品研发能力弱，市场上存在大量的仿制药，因而KA的工作人员以这种角度与连锁药店的采购人员进行沟-爱华网-通，往往会产生沟通错位，毕竟作为满足需求消费者的连锁药店，是不可能只关注某一单品，这就像一个品牌服饰店不可能只卖一个款式的衣服，排斥其他款式，它永远关注的是品类和产品群，强调的是商品的多样性，消费者消费时商品的品种满足度是连锁药店生存的基础。沟通上的这种错位使得品牌工业的KA人员有种不被重视的感觉，导致合作双方忽略了整体战略合作的目标而深陷于合作项目利益的讨价还价之中。例如，产品陈列要多少钱，新品上架又要多少钱，双方谈判代表往往因具体项目的价格问题陷入谈判僵局，仿佛菜市场上讨价还价的商贩和顾客之争。
解决思路：品牌工业的KA人员应该站在连锁药店的品类管理角度进行考虑，依据自己产品的特点分析出该产品在品类中的贡献度，强调的是自己品类在所有品类中起到的作用，并能提供哪些方法和手段来推动其品类管理的发展。沟通的焦点需站在整体战略合作的角度上。
其次立足点上的差异，受利润业绩压力，连锁药店的采购，关注的焦点是谁能给我更多，我就关注谁。 因而对单品毛利率的追逐与渴望超过了其他层面。凡是毛利率高于65%的就能进入首推，高于70%的就能进入首推中的一推。毛利率低于60%的则在门店层面上依旧处于终端拦截状态。连锁药店的这种做法无疑是阶段性做法，在一个会计期内，其对利润的贡献显然是非常有帮助的。但是站在品牌工业的层面上，显然这种要求是不切实的，工业对单品站的角度是长远的角度，品牌药企的拳头产品往往在该品类中，无论是销售量还是品牌知名度、美誉度都是一流的，他们更加关注该品类产品的市场发展状况和消费者购药情况。通过连锁药店平台，开展消费者的研究，又将研究结果反过来指导零售药店的工作。加上品牌工业还要花费大量费用做消费者教育，因而成本上是很难做到连锁药店所期望的毛利空间。
解决思路：任何企业的追逐利润最大化都是无容置疑的，但追求利润最大化，是追求利润额最大化，而不是追求利润率最大化。对企业来讲，从100人身上每人赚取1元钱与从1000人身上每个人赚取1角钱，从金额上看是一样的，但是从企业经营的角度看则有本质区别。1000人所占有的市场份额同100人相比不可同日而语的。因而按照这个角度看，无论是对品牌工业还是连锁药店，这都是双方共同纠结的问题。如果连锁药店只关注品牌企业提供产品的毛利率无疑是只见“树木不见森林”的做法。 |!---page split---|
第三，消费者需求了解度的偏颇。无论是连锁药店还是品牌工业都认为自己是最了解消费者的。连锁药店每天通过店面和消费者打交道，最知晓消费者的需求，区域市场上有细微变化，连锁药店无疑是“春江水暖鸭先知”者。而工业企业的对消费的了解都基于各区域市场上的销售数据和专业的市场调研。从对消费者消费行为的反应度上看，工业企业没有连锁药店在具体战术策略上快，他们往往通过细致的分析判断透过现象看本质，分析这种变化对自己产品的影响，如做出这样或那样战略或战术动作的利弊，从中找出一条适合自己及销售渠道的策略。工业和连锁药店对消费者需求变化的了解度，使得工业和连锁药店沟通中虽是同一个目的——为消费者提供产品，但是合作双方看问题的角度的偏颇，造成了“店大欺客”和“客大欺店”的现象频频出现，连锁药店视产品销量提升是分蛋糕的过程而非做大蛋糕的过程，而工业则依据消费者需求的变化所采用的市场策略为做大蛋糕的过程。
解决思路：从上可以看出，对消费者需求的了解度，工业和连锁药店仅仅存在反应快慢的问题，其目的都是为消费者服务的，因而工业和连锁药店之间应合作双方充分拿出各自的优势资源并精诚合作，以消费者为共同服务对象，开展各种各样的促销活动。对工业来说，连锁药店是销售平台，而对连锁药店来说，则需进一步依靠品牌工业的市场资源和产品专业推广能力来增强自己门店的产品营销力和企业品牌力。按此角度进行合作，方能在提升合作厂商的产品在该品类的产品市场份额的同时，提升连锁药店的客流量和经营业绩。
第四，盈利与集客能力的取舍误区。我们知道品牌的力量是巨大的，通过 “品牌”企业能使消费者快速的识别自己，并获得超出产品价值的“溢价”能力。品牌工业深谙此道，为此为维护品牌，不留余力，市场上我们看到为抵制“把品牌品种当垃圾卖”—的终端维价就是品牌工业的典型做法。品牌工业生产的品牌产品也同样为连锁药店带来了客流量，但令人尴尬的是受国家限价政策，品牌企业不可能将品牌品种的利润让给连锁药店，毕竟起到消费者教育的高昂广告费用要从这里负担。而同样受经营成本压力的连锁药店，也对利润有异乎寻常的渴望。售卖买品牌工业产品支撑不了其日益增长的成本压力。那么不售卖品牌工业产品无疑会造成门店集客能力不足。没有足够的利润，连锁药店就不能再扩大规模，因而在集客能力和利润取舍之间，连锁药店采用了用品牌工业产品特价，用高利润产品拦截这种不得以的方法，以此使自己的连锁门店扩张到一定程度后，形成规模效应，从而为商业品牌奠定基础。
解决思路：无论是工业企业还是连锁药店合作的前提是双方都需要充足的客流量，毕竟客流量是支撑利润来源的前提条件，而客流量的前提是零售终端必须有消费者熟知的产品和服务，即品牌品种。因而按照这个思路，对连锁药店而言，不应该拒绝品牌产品，更不要用品牌品种打价格战，应该用品牌产品做为集客的利器；对品牌工业而言，在提供给连锁药店品牌产品后，不应该放任自流，不闻不问，应该配合连锁药店的销售策略提供定期的促销政策或者活动支持，帮助连锁药店做大做强的同时，自己的产品也有不俗的业绩。
第五，采购是万能的。在很多品牌工业商的KA操作人员看来，与连锁药店合作的主要内容就是与采购打交道。因此，从某种意义上讲，把采购搞定也就等于把一切都搞定了。于是，KA经理下工夫、花本钱，使尽各种招数来拉拢采购。正所谓“桌上”、“桌下”都不放松，甚至有些品牌企业的KA经理孤注一掷地把“宝”压在单个采购身上。也许在特定的时候、特定的地点、特定的人群，这种方法有一定效果。可是，当品牌工业的KA人员不久就会发现其产品上量依旧比较缓慢，业绩同比增长度实在有限。另一方面，由于连锁药店的信息系统越来越先进；控制力越来越强化；采购的轮岗现象也会越来越普遍，这使得维护沟通成本越来越高。“我们药店的近期开业一个门店，你们赞助****元钱。”、“我们要店庆，你看你们企业是否应该出费用？”“我们要组织店员比赛，你们出资冠名吧？”………面对连锁药店的这些要求，使得KA人员痛苦不堪：既然是战略合作，那么这些费用出还是不出？出吧，产品的销量上不去，无法跟领导交差；不出吧，合作层面多多少少会受到影响，某些前期工作就意味着白费！
解决思路：连锁药店的采购部的确是一个很重要的部门，但是站在全局的观点看，采购只是系统的一个执行工具而已，只有在其“位”，才能谋其“政”，不是包治百病的“灵单妙药”。从长远看来，连锁药店系统的管控能力将会越来越强大，分工也会越来越细，采购的权利、职能将会被进一步细分，不少连锁药店成立了商品管理部就是一个明证。因而，品牌工业要使自己的产品上量工作取得明显的成效就必须要明确连锁药店各个职能部门的作用，除了与采购对接外，还要与门店管理部和商品部进行对接，将资源分别有序的投入到这几个部门，方能拉动产品的上量工作。
有这么一句话：“观念决定思维—思维指导行动—行动形成习惯—习惯影响性格—性格决定命运。”由此可见，观念是“源头”。正确的观念将决定事情最终的正确结果！品牌工业与连锁药店的合作同样面临一个观念是否正确的问题。很多时候，事情没有处理好，或是引发矛盾激化，并不是因为人没有能力，也不是因为态度不够积极，或是厂家的产品真有什么大问题，而是由于错误的观念所导致！于是也就导致了品牌工业与连锁药店在想法上的出入和差异——品牌工业给连锁药店的东西并非对方aihuau.com想要的，工业付出的资源并没有得到相应的回报。问题的关键是出在双方在信息、概念理解上的不对称！按自己的思维来推断对方的想法，没有站到对方的角度上考虑，总是想当然地认为事情理应如此，自然会导致费力不讨好的事情发生。
因而，从某种意义上讲，品牌工业的KA人员与连锁药店打交道绝非一件简单的事，既要面对先进的观念、复杂的流程、应付采购，还要面对门店内繁琐且细致入微的操作流程，其中需要注意的细节和问题实在是太多了。追根溯源，只有具备正确的观念才是应对的根本！技巧可以慢慢学，流程可以逐步了解，人也可以一点点来接触，但必须首先保证自己的观念在一开始就是正确的，避免文中所述的误区。因为，你所有的行动都将由你的观念来指导。
