爱华网金融营销
招商银行“因您而变”文／本刊记者闫芬 实习记者赵冯聪颖 马轶红 发自北京
蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。
随着“以经济建设为中心”和“改革开放”方针的提出，具有对外战略地缘优势的蛇口作为改革开放的“试验田”，成为中国改革开放的前沿阵地。短短的二十几年，在摸爬滚打的改革之路上，这个小渔港里走出了许多人们耳熟能详的企业。招商银行（以下简称招行）就诞生于蛇口这片充满着改革气息的神奇土地上。1987年4月，刚从学校毕业的吴佩虹通过考试成为当时还是总行的招行蛇口营业部的一名员工。作为中国首家企业法人持股的股份制银行，成立之初的招行只有1个营业点，1亿注册资本金和36名员工。虽然只是“试点”银行，但招行从诞生之日起就承袭了蛇口不断探索和创新的基因。不像其他银行一样拥有政府资源，招行就主动出击自己到市场上寻找商机。当其他银行都“高高在上”的时候，吴佩虹和招行的其他员工骑着自行车主动为客户提供上门服务、延时服务。在不断探索与创新中，招行树立起不断追求卓越的企业形象，摸索出了一条属于自己的商业银行品牌建设之路。品牌定位转型
采访中，招行行长马蔚华告诉《新营销》记者，品牌建设是方方面面的事情。现在，招行将自己的品牌定位于打造具有国际竞争力、国内最好的商业银行，而这一目标的设定正是来自于招行之前的5次品牌定位转型。“二十多年前的招行只能将自己定位于蛇口地区的区域性银行，然而随着自身创新业务的发展和服务的不断提升，突破了深圳市范围，并逐步完成全国性战略布局，打破了区域性银行的定位，成为客户心目中的全国性银行。”谈到招行最早的品牌定位，招行办公室主任秦季章回忆说。随着区域性银行形象被改变，招行确立了新的品牌定位—科技领先型银行。电子化建设在招行占有重要的位置，早在1992年，招行在建立IT系统时就没有采取其他银行每省一个系统的做法，率先提出四个统一—统一机型、统一需求、统一管理、统一系统，为日后招行产品创新和服务创新奠定了基础。比如招行最早在全国实现通存通兑，到后来的一卡通、一网通产品，以及近年来兴起的手机银行、网络互动银行业务等，都是基于统一的IT平台发展而来的。利用电子信息技术为客户提供服务，更是让招行依靠不到800个营业网点支撑了将近1亿的客户量，每个网点支撑的客户数量远远高于其他银行。实施电子化建设为支撑的网络化品牌战略，有效地扩展了招行的客户数量，给客户带来了全新的产品体验，提升了招行品牌创新的活跃度和市场影响力。
从2001年开始，招行开始打造自己的公众银行品牌形象，进军资本市场。2002年在上海A股上市，2006年在H股上市，为招行建立起有效的资本补充机制。而基于创新理念，两次上市也创造了许多新纪录，如招行成为第一家采用国际会计标准上市的企业等。在进入资本市场塑造公众银行形象的同时，招行致力于打造自己的国际化品牌形象。以2002年设立香港分行为起点，到设立纽约分行，招行成为美国实施《加强外国银行监管法》17年来第一家按照市场准入标准获得牌照的中资银行。2008年出资人民币300多亿元全资收购香港第四大本土银行永隆银行，为招行利用香港区位优势、进一步进入国际市场迈出了坚实的一步。而现在，招行着眼于新一轮的转型，要成为最早完成战略转型的商业银行。2004年，当其他银行都着眼于给大企业贷款、获取利差收入的时候，招行率先提出要大力开展被业内认为是细活、慢活的零售业务。定位于开展零售和中间业务，服务众多中小企业，让招行获得了巨大的非利差收益，成为中国目前最好的私人银行，并先于其他银行完成了第一次转型。招行却并不满足于此。马蔚华常说的一句话是：“不知宏观者无以处理微观，不知世界者无以理解中国，不知未来者无以评判当下。”“银行虽然是特殊企业，但依旧会受到宏观经济变化的影响，世界和未来决定着银行业的需求。招行在发展过程中没有什么奇招，只是先于同行设想3年以后可能会有什么需求，然后提前着手准备，抢占市场，树立品牌，‘早一点、快一点、好一点’而已。但取得先发优势的前提在于对市场需求的准确判断，世界在变化，谁先改变谁就取得了主动权。”马蔚华告诉《新营销》记者。2009年年底招行完成第一次转型，如今招行已经开始进行第二次转型，目标是降低资本消耗，提高资本回报率，创造效益和价值最大化。
品牌创新传播|!---page split---|
从酒香不怕巷子深到酒香也要吆喝着卖，一个品牌形象的成功塑造也离不开恰如其分的品牌传播。由于是企业办的“试点”银行，早期的招行只能依靠“信誉、服务、灵活、创新”理念，以优质化、人性化的服务引领银行业改变经营作风，在客户中间赢得口碑，树起招行服务创新的旗帜。招行沈阳分行早在20世纪90年代中期就意识到做好零售业务一靠好产品、二靠好服务、三要有品牌。于是，招行沈阳分行提出“几个一样”理念，如“抹布要和白毛巾一样、卫生间要和办公区一样、节假日要和平常一样、地面要和镜子一样”，让整个营业厅始终保持宽敞、明亮、整洁的形象，给客户留下了良好的第一印象。而在银行大堂里摆上牛奶和咖啡，则给客户带来了新奇的人性化服务体验，迅速扩大了客户数量。再比如在下雨时为客户提供红雨伞服务，一时间沈阳的大街小巷一到下雨天到处都是印有招行logo的红伞。招行沈阳分行的服务创新，成为当时中国银行业的标志性事件。优质的客户服务体验，以及老客户和员工口耳相传的推广，使得口碑传播成为招行早期最有力的品牌推广方式。服务创新的品牌形象树立起来以后，招行开始致力于大众传播，通过媒体和广告提升招行品牌的知名度。与媒体合作，要力求“门当户对”，选择与品牌发展阶段特征相吻合的媒体进行推广宣传。为此，招行是第一个在央视黄金时段播放广告的银行，央视辐射范围广，通过央视平台招行取得了非常好的品牌效应和示范性效应。早在1999年招行就开始和央视合作。近几年来，招行在央视投放的金额越来越大，最初以招标段广告为主，现在招行对央视其他时段的广告也越来越关注。“央视对招行的价值，在于全方位合作。像《新闻联播》节目报道我们的纽约分行开业，《对话》节目对马行长的几次访谈，都对我们的品牌建设起到了相当大的推动作用。”秦季章说。谈及未来与央视合作的方式，秦季章认为，央视永远是招行品牌传播最重要的平台。“谁离开央视都不可能打造一个客户广泛认可的品牌。当然在这个过程中，一定要创新性地开发资源。传统的单一广告模式效果递减，必须不断创新，开发新的资源。大家要集中智慧去创新。现在招行电视投放80%在央视。品牌传播方式没有所谓的好或者不好，只要充分发掘各种媒体资源的优势，对各类传播媒介进行整体性布局，就能取得最好的品牌传播效应。对于线下活动的跟进，传统媒体与网络广告、微博等新媒体的整合传播和跨界传播等，也是招行目前关注的品牌传播形式。”秦季章说，招行如今更关注招行品牌的整合性传播。聚焦细分受众
招行总行办公室主任助理袁晓懋在谈到新媒体时对《新营销》记者表示：“在新媒体时代，资讯环境呈现为碎片化的发展趋势，因此企业无法完全覆盖大众，只能将受众不断细分。”就此问题，秦季章说：“由于目前银行业务同质化严重，谁能突出自己的差异化特色，有针对性地对小众进行宣传，谁就可以率先突围。”目前招行的客户主要定位于年轻人、白领和高端人群。“招行围绕这三类人群在确保品牌一致性的前提下，针对群体特性强调不同的诉求。”秦季章说。针对年轻人有活力的特点，招行提倡参与，根据他们的喜好和兴趣开发产品，注重开展有创意的营销活动，比如推出Young卡、Hellokitty卡和既可以挂在胸前又能当耳环的mini卡。针对白领阶层，招行主打便捷牌。由于白领生活节奏快，没有到网点排队办理业务的时间，针对此招行强化了电子渠道服务。针对高端人群，招行突出专业和高贵，通过营业网点的金葵花贵宾理财产品，为高端客户提供专属的专业私密服务空间，同时通过举办音乐会、绘画艺术展、与国际奢侈品品牌合作、邀请郎朗代言等高雅的艺术推广形式，聚集高端客户。“虽然招行针对不同的客户群体有不同的营销策略，但贯穿其中的是招行始终如一的品牌形象。一句话：因您而变；一个人：郎朗；一朵花：金葵花；一种颜色：招行红；一种服装：行服……招行为此作了长期准备。越是针对不同的群体进行品牌传播，越要强调统一的品牌形象，在统一品牌形象的前提下，不同之处才能体现出招行的品牌价值。”从最初的出纳到现在的招商银行蛇口支行办公室主任，吴佩虹陪伴招行走过了24个春秋。24年间吴佩虹一直工作在离客户最近的基层网点，她喜欢在招行工作，她认为自己的选择是正确的。如今，吴佩虹同其他招行人一同见证着招行的第二次转型，推动着招行品牌不断迈上新的台阶，健康发展。马蔚华语录|!---page split---|
转型
最担心的是管理层能不能适应迅速变化的时代。我对转型有三重理解：第一是形势变了，你的做法不变，肯定要出问题。所以环境变了你必须变，转型很重要。第二转型是很困难的。人们都习惯传统，传统的东西从头到脚约束人，传统是最可怕的，改变传统很不容易。第三正是因为不容易，谁先改变了谁就主动，谁就有可能走在前面。所以我们非常注意管理层思想的改变，如果大家能够适应思想的转变，我们的转型没问题。支撑力转型能成功，要有三点支撑力：战略、管理和文化。战略就是你的判断，但前提是必须判断准确。世界在变，特别是信息化社会，同质化竞争不一定能赢，所以我们就先想别人没想到的事，每一步都比别人早三五年，这就是战略。有了战略，还要有执行力，这就需要管理，特别是管理理念的颠覆很重要，它能支撑起银行战略的实现。文化是一个银行的核心竞争力，产生于这个银行自身特定的文化，是别人学不去的，它能把理念变为员工的自觉行为。所以战略、管理、文化三者相辅相成。光有想法不行，得能支撑，大家都认同你的想法，这就是管理，要把管理的理念变成自觉的执行力就要有文化的力量。而这整个过程就支撑起品牌的形成和发展，变成品牌的力量。管理转型表面上看是经营指标、资本消耗、回报率、成本等等，但最终表现的是管理水平，包括风险管理、资本管理、成本管理水平。而这些管理恰恰是中国银行业的软肋。我们跟西方银行，现在我们经常说我们盈利最多，我们在金融危机中损失最小，这些都存在。但是我们最大的问题是我们管理水平低，国际化程度低。对于衍生品是什么东西，次贷、CDO、CDS是什么东西，银行都不了解，不可能受损失，但是不能说明你的抗风险能力高。理念管理在某种意义上就是管理的理念。有了战略，看得早，还要做得好。这就要有执行力，这就需要管理，但最重要的是思想问题。因为中国最缺的是管理的理念，思维方式不改变，永远是传统的。所以我们不断在内部灌输各种各样的理念，因您而变、因思而变、十变、一三五理念等等。不断颠覆，不断改变，这样才能提升管理水平。
